欧洲市场的车企面临着一个棘手的问题，欧盟立法强制汽车行业大幅提高燃油经济性。这可以看成是变相让制造商在2030年之前用纯电池或燃料电池汽车替换传统燃油车的一种方式。

大众汽车表示，到2030年将无法再生产up!和Polo等小型车的燃油版，因为满足新规定所需投入的技术经费太大。

未来留给中低端市场的燃油车种类只会越来越少，人人都只能开电动车了？

但问题是，即使是目前最小的电动车，比如雷诺Zoe，也比同等的燃油车贵一倍左右，更不用说还有充电便利性和剩余价值等问题，都不足以吸引更广大的消费群体。

比如，smart fortwo电动车的售价超过2万美元，但就其尺寸和性能而言，让有些人觉得有点贵。

因此，现在的竞争并非是动力版本之间的较量，而应该是想办法推出一种便宜、城市用电动车。理想情况下，它应该是双座、约80公里续航里程和成本低于1万美元的产品。

LMC汽车公司全球动力系统负责人艾尔·贝德威尔（Al Bedwell）同意这种观点，说市场上即将出现一个缺口，可以用价格低廉的小型电动车来填补。

产品怎么卖是个关键。

10月上旬，瑞典电动汽车初创公司Uniti开启首款电动车的订购。该公司提供的车辆规格显示，Uniti One有三个座位，具有普通汽车的性能，行驶里程约300公里，售价在2.45万美元左右。

“我钦佩Uniti的雄心壮志，但对于年轻一代来说，他们已经有了各种各样的出行选择。有一辆自己的车已经不是必要的了，我没有看到对这家公司产品的大量需求。”Markit IHS分析师蒂姆·厄克特（Tim Urquhart）说道。

确实，Uniti造的车与上面建议的电动车条件有着不小差距。但在这点上，Uniti首席执行官路易斯•霍恩（Lewis Horne）并不这么认为。

他给出的解释是说，销量不是公司关注的重点，他更感兴趣的是激发一种新的商业模式，这会是让更多人开上电动车的好办法。

“是的，第一阶段是销售汽车，但这只是我们业务的一小部分。”霍恩表示，“MaaS（出行即服务）才是最终的目标。”

这位来自澳大利亚的企业家拒绝给出准确的销售预测，但他表示，公司会随着时间的推移生产上万辆车。Uniti首批汽车将在一家英国工厂生产，未来还计划在世界各地的多个地点进行组装。

霍恩称，新的车型即将推出，产品组合可以推广给更多的人，远比如今看到的要重要得多。除此之外，他没有再进行详细说明。

对此，贝德威尔提出质疑。他担心的是Uniti和其他类似公司能否以目标价格持续交付一款汽车，以及他们提到的车辆规格是否到最后会有变化。

主流汽车制造商在小型车领域的活跃程度有限，但这一事实也可能表明，它们知道很难在这一细分市场获得盈利，至少，在电动车电池价格大幅下降之前是看不到。

菲亚特似乎正在冒险一试，计划以约1.93万美元的价格推出名为Panda的电动车。日本车企则打算将本土的K-car通过电动化变革推向其他市场。

但是，尽管价格相对较高，Uniti One也有可能获得成功。

首先，它看起来很时髦。其次，其目标客户既可以是拥挤的大城市里的个人用户，也能成为汽车共享和快递业务的候选车型。

新兴市场印度和印度尼西亚等国家渴望电动化，Go-Jeck和Grab叫车服务也越来越流行，这给Uniti带来了机会。霍恩就已将这些地方作为公司发展的长期目标。

“印度是我们重点关注的对象，但现在还处于观望阶段，产品价格和功能性是制约因素。”霍恩解释道。

当然，也不排除有被其他（亚洲）企业收购的可能。

最后再来看看霍恩对造电动车的想法是什么。

“本来，我并不是一个真正的汽车人。交通拥挤、污染排放或者气候变化对我来说也不是必须要关注的话题。但我被特斯拉的所作所为所鼓舞。我周围又有大大小小的投资者大约3000人，还和一些机构有联系。这使我开始思考，觉得商业模式创新应该是我们关注的重点。”

他接着说：“特斯拉既令人印象深刻，也是一个非常大的挑战，与这些人直接竞争并不是我真正想要的战斗。或者可以说，我不认为电动车只是为富人准备的，而是想为大众提供更多的东西。”

（文章&图片来源：Forbes，作者：Neil Winton）

由于用于物联网的传感器几乎可以用于任何形式的测量，它提供了一种将所需的现场观察与应用程序联系起来的机制。

首先智能传感器具有三个广泛的用途。1.它们提供了对现有流程和工作流的更大可见性，识别项目，定位它们并确定其环境条件。例如，工业物联网环境中的智能传感器可以跟踪温度和湿度，可以记录数据以进行历史记录和质量管理，或者可以用作工厂或仓库中警报或过程管理的触发器。

2.物联网传感器可以嵌入到产品中以改善流程或产品本身。在制造过程中，传感器可以监视，控制和改善操作，或者添加到物流中以简化产品交付方式。嵌入设备后，智能产品可以创造新的收入可能性。

3.传感器的低成本和更先进的功能实现了更广泛，更有效的用例。物理传感器和RFID标签的成本已大幅下降，智能传感器软件应用程序，连接选项和部署的成本也已大幅下降。

以上概述的IoT（Internet of Things的缩写，字面翻译是"物体组成的因特网"，准确的翻译应该为"物联网"。物联网(Internet of Things)又称传感网，简要讲就是互联网从人向物的延伸。）传感器的三个使用案例可带来三类好处。如下所示。

第一，物联网传感器在现有工作流程和流程中提供了更高的可视性，使公司能够借助实时数据来查看问题所在。例如，物流公司可以为其车队配备传感器以检测每辆卡车的位置。

随着公司开始从这些传感器中挖掘数据，第二个好处浮现出来：预测接下来会发生什么。在同一个物流示例中，收集有关车队去向以及卡车完成路线所需的时间的实时数据可以使公司预测驾驶员何时交付包裹。物流中的智能传感器还可以收集有关驾驶员驾驶方式，包裹尺寸和重量的信息，以及外部数据，例如可能影响交货的交通或天气状况。

在另一个示例中，制造业中的智能传感器可以收集历史机器数据，公司可以使用这些历史数据来构建模型，以预测机器组件何时可能发生故障。

与其面对生产线或工厂的计划外停机可能造成的巨大代价，可以在计划的时间内主动更换可疑部件。

智能传感器的第三个优点与创收有关；物联网创造了许多新的商业模式。借助有关机器运行方式，使用方式和磨损情况的数据，制造商可以为客户提供基于结果的服务。制造商现在可以在机器价格中包括消耗品，维修甚至更换零件。

在制造时，越来越多的传感器内置于产品中 。工业设备，火车，飞机和建筑物越来越多地已经连接了成百上千个传感器。

传感器的持续小型化将改变未来的传感器格局。可以用这样一句话来憧憬，“随着时间的流逝，传感器将继续变得越来越小，计算能力越来越强。”

传感器还将在同一平台上提供更多功能，为同一设备提供不同的传感类别。由此可见，智能传感器的好处越发地突显出地位，不断更新换代越发地推动物联网信息时代的可持续性，不断地给我们生活便利带来新的连接和创新。

由于用于物联网的传感器几乎可以用于任何形式的测量，它提供了一种将所需的现场观察与应用程序联系起来的机制。

首先智能传感器具有三个广泛的用途。1.它们提供了对现有流程和工作流的更大可见性，识别项目，定位它们并确定其环境条件。例如，工业物联网环境中的智能传感器可以跟踪温度和湿度，可以记录数据以进行历史记录和质量管理，或者可以用作工厂或仓库中警报或过程管理的触发器。

2.物联网传感器可以嵌入到产品中以改善流程或产品本身。在制造过程中，传感器可以监视，控制和改善操作，或者添加到物流中以简化产品交付方式。嵌入设备后，智能产品可以创造新的收入可能性。

3.传感器的低成本和更先进的功能实现了更广泛，更有效的用例。物理传感器和RFID标签的成本已大幅下降，智能传感器软件应用程序，连接选项和部署的成本也已大幅下降。

以上概述的IoT（Internet of Things的缩写，字面翻译是"物体组成的因特网"，准确的翻译应该为"物联网"。物联网(Internet of Things)又称传感网，简要讲就是互联网从人向物的延伸。）传感器的三个使用案例可带来三类好处。如下所示。

第一，物联网传感器在现有工作流程和流程中提供了更高的可视性，使公司能够借助实时数据来查看问题所在。例如，物流公司可以为其车队配备传感器以检测每辆卡车的位置。

随着公司开始从这些传感器中挖掘数据，第二个好处浮现出来：预测接下来会发生什么。在同一个物流示例中，收集有关车队去向以及卡车完成路线所需的时间的实时数据可以使公司预测驾驶员何时交付包裹。物流中的智能传感器还可以收集有关驾驶员驾驶方式，包裹尺寸和重量的信息，以及外部数据，例如可能影响交货的交通或天气状况。

在另一个示例中，制造业中的智能传感器可以收集历史机器数据，公司可以使用这些历史数据来构建模型，以预测机器组件何时可能发生故障。

与其面对生产线或工厂的计划外停机可能造成的巨大代价，可以在计划的时间内主动更换可疑部件。

智能传感器的第三个优点与创收有关；物联网创造了许多新的商业模式。借助有关机器运行方式，使用方式和磨损情况的数据，制造商可以为客户提供基于结果的服务。制造商现在可以在机器价格中包括消耗品，维修甚至更换零件。

在制造时，越来越多的传感器内置于产品中 。工业设备，火车，飞机和建筑物越来越多地已经连接了成百上千个传感器。

传感器的持续小型化将改变未来的传感器格局。可以用这样一句话来憧憬，“随着时间的流逝，传感器将继续变得越来越小，计算能力越来越强。”

传感器还将在同一平台上提供更多功能，为同一设备提供不同的传感类别。由此可见，智能传感器的好处越发地突显出地位，不断更新换代越发地推动物联网信息时代的可持续性，不断地给我们生活便利带来新的连接和创新。

贾跃亭拟申请个人破产，商业帝国分崩离析，造车梦虽然尚未完全破灭，但也希望渺茫。

但是，如果以儒家“立功、立德、立言”“三不朽”的标准来评价贾跃亭，他在功、德方面，并没有留下什么正面遗产；不过，在“立言”方面，贾跃亭做得相当不错——现在的互联网界、汽车界、创业界，还在用他的说辞、他的逻辑。

贾跃亭在“立言”方面，有两大“贡献”。

一个我总结为“创业伟大光荣正确论”。创业梦想之伟大，金光闪闪，光荣正确，如同宗教信仰，超越理性，不属于人类理性知识范畴，不需要严格论证，不需要认真思考。典型的表述是“蒙眼狂奔”“为梦想窒息”。这种带着点反智色彩的宣传，稍有理性的人，就知道这就是自嗨，用来打鸡血的，不值得一驳。目前，很多人还在模仿类似表达，但不敢像贾跃亭这么激进。

另一个，遗毒甚广，那就是“商业生态论”。现在不管是做汽车的，还是做互联网的，哪怕是初创企业，常常都不说产品、服务，或者说了产品、服务还不够，必须说生态。否则，就是眼界不广，格局不大。其实，多数这样的“生态型”商业模式，是变形的“庞氏骗局”，对自己产品根本没有信心，寅吃卯粮，击鼓传花。鼓声一停，曲终人散，只剩投资者在风中凌乱。

为什么说贾跃亭的“商业生态论”是错误的？

近现代的人类知识，言必称希腊；而当代的互联网思潮，多数可以溯源硅谷。

商业生态论，不是贾跃亭原创。在中国，小米创始人雷军，应该是更早提出，并践行的。但更早提出，并完整论证的，应该是硅谷大神、互联网思维大牛、《连线》杂志创始主编凯文·凯利（人称KK）。

在《失控》一书中，KK阐述了打造或者重建一个自然生态，带给人类的启示。

人类历史的过程，就是向自然界学习的过程。早期，人类的学习是仿生学学习：向蝙蝠学习雷达，向蛇学习红外线。人类希望扮演上帝，也具有造物的能力。

后来，人类的企图，则是向自然界学习生态系统发展的逻辑，不限于造物，而是造一个系统，也就是一个生态。

人类是怎么学习的？最直接的学习方式，就是生态还原。对于自然界中，由于人类活动、气候变化而消失的某一个地区的生态系统，人类能够否逆天行事，重新恢复这个系统?

KK在《失控》中举了很多人类生态改造的例子。

其中一个典型例子是，一位名叫戴维·温盖特的男子，试图为濒临灭绝的百慕大群岛圆尾鹱（读作hù）还原一个适宜的环境。此前，这里因为不当开发、外来物种等冲击，原来的生态被破坏殆尽。

圆尾鹱居住地下巢穴中，但只能利用被海风吹歪而隆起的树根和土地之间缝隙筑巢。因此，温盖特需要恢复当地的香柏树林。

当地本来覆盖着茂密的香柏树林，但是被引入害虫彻底毁掉了。温盖特种植了8000棵香柏，但是飓风扼杀了它们。于是，温盖特又种了一种辅助物种——生长迅速、非本地生的常青植物木麻黄——作为环岛防风林。木麻黄迅速长大，使香柏得以慢慢生长，几年过后，更适应环境的香柏才取代了木麻黄。

另外一个相关生态链也奇妙出现了：香柏引回了几百年未在百慕大出现过的夜鹭。“夜鹭会吞食陆地蟹。如果没有夜鹭，这些陆地蟹就成了岛上的有害物种。数目爆长的陆地蟹一直享用着湿地植物汁多味美的嫩芽。如今蟹的数量减少，让稀少的百慕大莎草有了生长的机会，近几年里，它也有了结籽的机会。”

KK对此总结说，“生态系统和其他功能系统犹如帝国，毁掉容易，建起来难。大自然需要发展森林或湿地的时间，因为就连大自然也不能同时做好一切。温盖特所给予的那种帮助并没有违反自然规律。大自然一般都是利用临时的脚手架来完成自己的许多成就。”

这里，能够抵御海风的木麻黄，就是“脚手架”，它的独立存活，为所有后续的生物和生态赢得了时间。

KK进一步论证人类如何创造一个复杂的功能系统：“复杂的机器必定是逐步地、而且往往是间接地完善的。别指望通过一次华丽的组装就能完成整个功能系统。你必须首先制作一个可运行的系统，作为你真正想完成的系统的工作平台。”

而KK还论述说，建设一个生态系统，不同物种的加入，结果可能有天壤之别。另外，不仅要有合适的物种按恰当的顺序出现，而且还要有合适的物种在恰当的时间消失。

KK引用伊利诺伊州自然保护协会的史蒂夫·帕克德话说：“这就是创造一个生态系统往往要经过数百万年的原因。”

总结一下，一个生态系统的成立，首先源于一个“脚手架”，一个能独立成活的物种，或者一个可运行的系统；其次，基于此发展更多的物种或者系统，但是不同的物种、系统顺序可能有不同结果；再次，其中有物种或者系统还需要适时退出；最关键的，这是为期很长的过程。

如此，我们对应到创业项目，特别是新造车项目，如果是打造生态的模式，那是不可能成功的。

新造车项目能否获得了一个“脚手架”，或者是一个可以运行的系统？

到目前为止，表现最好的新造车势力不过卖了2万辆。任何一个车企都不能依赖这点销量独立存活，更不用说以此供养另一个物种了。

很多车企希望，在卖车的同时，在充电、车机上的软件购买、出行“大数据”等服务上赚到钱，显然是不现实的。

比如蔚来自建的换电站，作为一项服务，肯定就是一个成本项。要指望就为2万多车主建遍布中国主要地区的换电站来赚钱，实在难以想象。一键加电也是，这也许也是为什么现在蔚来希望把一键加电推到全行业的原因吧。

因此，一个真正信奉生态的人，在起步阶段，应当是不谈生态，只谈物种（也就是产品）——因为无法起手就打造一个生态，因为对生态要有成事在天的敬畏。如今的苹果公司应该会被认为是商业生态的典范：软件和硬件的钱它都赚了，因此很多人照此去搭建商业模式。但是回溯历史就知道，只有在苹果的iPod取得空前成功之后，大家才有下载购买音乐的巨大需求，才有了itunes；iPhone成功之后，智能应用的需求爆发，才有App Store。

FF还在展出量产工程车

不过，KK关于生态建设和重建的探索，也论证了一点，有的生物，难以脱离一个生态而存活；还有的生物，往往死于其他生物的竞争。比如百慕大圆尾鹱的幼鸟，就容易被好斗的热带鸟啄死。

如此，从生态角度给电动汽车更重要的启示是，寻找适合电动汽车的生态环境，而不是打造适合电动汽车的生态环境。

由此，从电动汽车的短处出发思考，可能是更合适的，那么以下推断应该是安全的：

（1）充电方便的地方合适：对于城市，往往是别墅区、高档小区，有自己停车位，小区比较新，电容比较高；对于城镇、农村，随处可以拉线充电，也无充电难题。

（2）不需要长途出行的场景合适：大城市家庭第二辆用车；大城市个人的市内通勤车；出行距离短的中小城市、城镇农村。

（3）对购车价格不敏感客户合适：男性，特斯拉、蔚来的价格也无所谓；女性，MINI和SMART也合适。对于我经常主张的中小城市、城镇、农村的微型电动汽车市场，虽然符合（1）（2）前两个条件，但我要更正或者强调的一点是，这样的市场对价格更加敏感，因此购车价还得能和燃油的微型电动汽车相提并论。

这些结论，无需借助什么生态论，凭常识出发，似乎就能抵达。但是目前的主流产品，并不契合上述条件。可能是知易行难，此前又有补贴、资本诱惑，短期目标盖过了长期目标。那么，补贴退坡的短期效应过去，非政策因素更加凸显之际，中国电动汽车产业可能才会找到适合自己的路。（完）

【附演讲实录,有删节】 :

董秀成:中国能源的转型现状与趋势

非常感谢车主邦的邀请,可以在这里跟大家做一个分享。

这个会议的主题是数字化,尽管我是长期搞能源研究的,但是很抱歉,对数字化这个东西,我还算是外行,但能源转型和今天的主题也有一定的关系,题目就是“中国能源转型的现状和趋势”。

首先先搞清楚能源转型内涵是什么?大致上列了几个核心内容,第一个就是理念转型,创新、绿色、低碳、生态、智能。“智能”就和我们的数字化密切相关。

再就是主体转型,由化石能源转向非化石能源。大家知道化石能源就是煤炭、石油和天然气。非化石能源就是除了这三种能源以外的所有能源。结构转型,国家有具体目标的,高碳向低碳转型。技术转型,由过去传统技术向新技术转型,特别是像低碳技术和节能技术转型。

还有一个非常重要的,大家在讲能源转型的时候,可能比较忽略了商业模式转型。现在的商业模式是是沿袭了过去传统的计划经济,而且和现在的最新的技术比如IT、互联网要结合,所以列出来比如人工智能、区块链、云计算和大数据,再加上现在非常时髦的5G。是和这些要结合,这是我们今天大会的一个非常重要的主题之一。

我刚才听了一下车主邦王阳总的介绍,还是感触很深的。我长期做能源研究,在这方面涉足的比较少。车主邦的发展模式跟整个国家的发展理念是相契合的。国家五大发展理念,第一个就是创新。车主邦很有创新,而且很有活力。

我们处于一个社会经济的转型期,能源转型已经取得了一定成就,但是还是任重道远,现在国家很强调,习总书记提出能源革命。实际这么多年转型还是有一定的困难,但总的来说取得了一定的成绩。

第一个是仍然面临碳减排压力。现在讲转型,最核心的问题就是碳排放的问题,应对全球气候变化的问题,我们面临碳减排的压力仍然非常大。我们已经加入了《巴黎协定》,其核心就是碳减排。

第二个是能源消费结构在持续转变。比如煤炭、石油、天然气,前些年都是90%以上,现在整个国家煤炭比重确实在下降。化石能源里的天然气在上升,非化石能源的比重也在逐渐上升,这是一个客观现实,但仍有很多困难。

再一个是用电量在持续增加,用电量持续增加是什么含义呢?说明整个国家的经济相对来说还是比较好的。我们讲经济热度,两个指标最重要,第一个就是电,第二个是柴油。柴油如果萎靡了,用电量趋缓了,说明经济出现一定问题。我国目前来说用电量每年还在持续增加。

从不同的产业来说,用电量增长也是不一样的,比如第二产业的制造业,贡献了5个百分点。但是高端科技和装备制造增长的更多一些,比如说在高新技术,比如电信、软件、信息技术的带动下,第三产业发展也比较快,这个也带动了电的增长。

过去有一个误区,认为搞数字化、大数据之类的,用电少。这其实是错误的观念,IT企业的用电其实是很多的,特别是大数据,用电量非常大。

能源体制改革里两个重点,一个是电,一个是油气。油气改革今年动作非常大,比如成品油的批发和仓储资质的行政审批废除,还有加油站的审批权下放到地市等。

数字化浪潮逐渐在新能源领域渗透,在能源行业,尤其油气行业,在这方面是落伍的,但数字化趋势不可避免。油气是相对比较差的,这跟现有的体制有关系,因为没有动力创新,没有动力去转型。行业越是开放越容易创新,数字化越容易进入,所以车主邦这种做法,相当于在大水池里扔一块石头,是能够引起这样一个作用。

推进能源技术和商业模式的创新,这也是国家定的方针。目标是什么?目标就是建立现代能源体系,安全、高效、绿色、可持续的能源体系。在空间上有个布局,即在资源生产消费上,如何实现西部丰富的资源与东部的对接;时间上来说,就是未来要将大的能源项目和能源需求协调起来。

能源品种逐渐多元,降煤、稳油、增气、发展非化石能源产业模式,实际就是能源生产与能源网络,能源配送和互联网,能源消费与数字经济,传统商业模式与智能化的商业模式的协同发展。

从技术突破、组织结构变革和能源政策趋势来看,5G和人工智能加快商业化应用,能源商业模式数字化、智能化、网络化趋势明显,智慧能源系统建设成为必然。

未来,我国的能源系统应该是智慧的,车主邦以数字化定义能源新基础设施的做法,对整个国家来说,也是一个非常重要的大事情。如果能够做的好,将来规模很大,能影响到整个国家能源体系,我也希望车主邦能够做到这一点。虽然这或许会对传统能源企业有一定的冲击,但也能反推它们进行革命性的变革与转型,推动能源行业的数字化升级,这也是能源市场化改革的非常重要的措施。

谢谢大家!

由此可见，无论是哪个时代，唯有盈利是生意的本质，是商业模式是否成功的佐证。而衣食住行作为人类的生存刚需，其中商机和风口，几百年间从未停止更迭。笔者身从互联网和出行领域，回头看这些年的商业模式进展，无论是之前的移动互联网、O2O、自媒体，还是如今的产业互联网、共享经济、MCN，其是否能够在发展过程中生存下来，最终考验的结果都是盈利能力。（回头看这些年亲历这么多风口都没飞起来……只能哭着叹气……哎）

出行1.0时代

回溯出行市场，出行1.0时代（2012年以前），当时，国内的共享经济仍在萌芽之中，也没有移动出行、移动支付等等名词，除了自驾以外，路边拦车是大众出行最奢侈、方便以及舒适的选择。那时，能够合法赚钱的是出租车，那时，在北京开车的出租车司机很牛，太近不送、太远不送、太不顺路不送、快换班不送。

据当年的媒体报道，2012年北京合法出租车总数在6万辆左右，万人出租车保有量约为30辆。显然，出行1.0时代，对于消费者是痛苦的，但是，对于出租车公司以及产业链中的从业者而言，这绝对是门赚钱的生意，只要能够搞到“本儿”，出租车就是铁饭碗。

除了出租车，在出行1.0时代，汽车租赁已经在国内得到初步发展，不过当时的汽车租赁以线下长租业务为主，服务的客户主要为外资企业、大型机构等。虽然，自2006年起，神州租车、一嗨租车等一批线上租车服务网站已在国内出现，但2C的汽车租赁市场仍处于襁褓之中。当时， 租车公司能否赚钱拼的是客户资源和车源，很多租赁公司都是靠一个客户就能舒舒服服的经营N年。

总而言之，出行1.0时代处于绝对卖方市场，得资源者得天下，资质和资源也是那个时期企业能否盈利、生存的根本。

出行2.0时代

随着移动互联网的崛起，尤其是移动支付的普及，如今的出行服务之丰富、便捷，绝对是广大群众的福音。无论是网约车、分时租赁、长短租，还是定制公交、拼车、共享单车、共享电动车等，全部可以通过手机在线预约、支付，瑟瑟发抖的在寒风中“招手拦的”的日子一去不复返。（互联网服务模式的指数级爆发离不开解决衣食住行中的痛点）

据《第44次中国互联网络发展状况统计报告》统计，截止6月，国内网约车用户规模达到3.37亿。同时，截至2月，全国有110多家网约车企业获得经营许可，发放网约车驾驶员证68万本，车辆运输证45万本。（另据网络信息披露，截止2018年底，汽车租赁主体达6000多家）。

可以说，移动出行市场的爆发，使得人们的出行需求得到了相对充分的满足，也标志着出行市场正在迈入买方时代。（移动互联网让用户真的像上帝一样体会着云服务便利）

在充分市场化竞争的格局中，出行平台及服务商能否生存，拼的不再只是政策性资质和局部市场资源，而是全场景的获客渠道、流量入口、市场规模、运营成本等。同时，用户对产品体验、服务品质、车辆品质、性价比的要求更高，产业链各服务主体对平台技术能力、整合能力、运营能力的诉求也越来越多。可以说，移动出行平台想靠单纯从用户或者客户身上赚钱盈利，已是痴心妄想。

因此，看似欣欣向荣的移动出行市场，实则比出行1.0时代竞争环境恶劣的多；而看似光鲜的移动出行平台，实则比传统出租车或租赁公司面临着更多挑战，靠自有资源和资金难以生存。

在如此背景下，资本成了出行2.0时代的组局者，养成系代表如神州、滴滴、摩拜、ofo等出行平台都在资本催化下快速形成规模、占领市场，成为独角兽。短期盈利不再是出行平台及其金主的核心目标，如何快速占领市场、兼并或淘汰友商、培养用户习惯、估值迅速拉升，成为这一时期验证商业模式是否成功的关键。

而无法实现自足盈利，又没能以资本逻辑验证商业模式可行的出行项目，如分时租赁、定制公交等（看似有需求但现阶段因技术或环境因素难以普及的创新项目），则自2017年资本“大趴梯”开始趋于冷静后，逐渐迎来被淘汰的命运。熟知的案例包括考拉班车（低价被滴滴买了）、EZZY（资金链断裂）、途歌（资金链断裂）、立刻出行（蚂蚁金服投资项目，传闻已爆仓）等等……

综上，就目前的移动出行市场发展状况来看，出行2.0时代的出行服务商及平台，挣得是投资人的钱，而金主们玩儿的是资本变现的游戏，赌的是自己投资的平台，未来能够实现寡头垄断效应，兑现估值故事，让泡沫不破。而移动出行爆发的意义，除了让用户体验到了更“上帝”的出行服务外，其发酵出的更大价值，我认为是撼动了传统行业和产业的安全感，从服务端的出租车公司，到制造端的汽车厂商，正在“互联网+”的冲击下，思考如何迎合消费需求和市场规律。

未来已来。即使是产业链上游的汽车厂商都已笃信出行即服务，并通过组建创新部门、出行公司来探索未来市场。

出行3.0时代

未来出行的终极形态——无人驾驶，已经成为普遍认知，随便拿出几部科幻片，都不难发现未来出行的影子。而出行3.0时代，很可能成为人工驾驶向无人驾驶演变的过渡时期（之一）。

出行3.0时代的标志是大出行/大交通概念的实践，从技术创新角度看，是对AI、无人驾驶技术的局部非商业化、商业化应用；从模式创新角度看，是移动出行与汽车新零售的融合、打通的过程；从整个时代发展看，是移动互联网（流量变现）向产业互联网（场景数字化）的进阶，是“单纯技术层面的O2O”向“线上、线下生态融合”的升华。

当然，站在用户视角，出行2.0时代与3.0时代的过渡边界不会非常分明，只是产品选择、服务体验上的差异。之所以有出行3.0之说，更多是传统出行、流通、制造产业与互联网生态之间的融合、升级。

同时，3.0时代的出行平台，面对的是资本、客户、用户的集体理智，如何回归生意本质在恶劣环境中生存，不仅将出行即服务作为融资口号，而是通过出行即服务实现自给自足，成为众平台的保命题。

（在此，我的拙见是，模式创新类的出行平台，在这个阶段只能靠服务B端、传统汽车交易、汽车后市场业务实现增收，反哺暂时无法盈利的创新业务；对于商业模式本身是资源整合、服务撮合型的轻资产项目，控制好平台运营的人效比，再未出现买家或者能够持续输血的资方前，切勿盲目扩张，应该是现阶段生存之道。）

以下是笔者看到的，市场上一些正在进行“出行打通交易”、“互联网与传统产业融合”的端倪，其中有已经形成规模的寡头和独角兽，负面缠身的烧钱平台，也有刚刚起步、如履薄冰的创新项目。

无论是神州早期依靠联想财团迅速实现发展和扩张，还是滴滴依靠腾讯、联想、红杉等等战略及财务投资方快速成为独角兽，其核心壁垒均是在资本加持下的快速规模扩张。而在出行3.0时代，单纯依靠资本烧钱、输血是无法实现“出行与交易”打通、平台精细化运营、平台链接制造的，平台的核心壁垒需要“靠高效的生态资源整合能力+清晰的商业路径+轻资产的盈利模式”，能够实现现金流健康周转是这一时期的制胜关键。同时，也意味着，单纯靠融资来“赚钱”的创新项目将难以生存！

上汽阿里重组斑马

8月28日，据阿里方面消息，上汽集团与阿里巴巴达成深化战略合作协议，双方将战略重组斑马网络和YUNOS，并将合作领域扩大至汽车出行平台、自动驾驶、汽车行业云等领域。战略重组后，阿里巴巴将成为斑马网络第一大股东。

阿里控股斑马是意料之中，也是意料之外。

意料之中是因为阿里与上汽在斑马成立之初的目的就不尽相同：上汽想把斑马打造成自己亮点，一家独享，为自己产品服务，而阿里想把斑马做成服务平台，打造生态，进入汽车产业，目的不一致决定了方向的不同。

意料之外的是上汽仍然保留斑马的股份。阿里与上汽的合作，是因为阿里缺乏对汽车的了解，需要有车企的支持，而上汽打造互联网汽车，需要阿里做品牌支撑，走到这个阶段，斑马核心诉求是扩张，上汽的股份会让其他OEM望而却步，很显然斑马不应保留上汽的股份。

以斑马为代表的车联网公司们所面临的冲突正是这次汽车产业变革所带来的冲突的缩影。而智能化正是“四化”为汽车产业带来的新动能，然而这些车联网公司不同于汽车产业传统的Tier1，不愿意在过去的规则下游戏，他们有自己的想法跟诉求，这导致了冲突。

来看看“斑马们”面临的问题与抉择

对内的竞争：商业模式的选择

车联网公司大概可以分为这么几大类：一互联网类：以斑马为代表，二运营商类：以联通智网为代表，三传统Tier1类：以博泰为代表，三者的强项正好对着车联网的云、管、端。

出身决定视野，视野决定格局。

车联网技术基本架构

互联网类以云与软件系统为核心，强调运营与生态，一方面有B端（车企）的开发服务作为运营保障，另一方面通过运营C端（用户）的服务获取收入。

很显然B端的开发服务是权宜之计，因为车联网公司需要生存就需要有人来买单，但如果以B端服务为主，随着车企对车联网的了解，车联网公司将丧失对产品的定义权，沦为软件外包公司，这明显不是互联网公司想要的。

从长远来看，C端业务才是其核心，用户的数量才是关键，所以斑马们的一定会走出单一车企的控制，跨平台向多车企服务，不仅与车企合作，还可以与Tier1的硬件商合作。

猜测：斑马们的产品未来会越来越开放，通用性会越来越强，以YunOS为中心形成核心的本地+云端系统，对硬件、内容与服务进行开放，争夺用户。

运营商类核心竞争力在于有管道资源，以及背靠三大运营商强大的输血能力。移动运营商看到车联网广阔的市场，不愿意只收过过路费，想要做更多，但实际情况是垄断国企体制很难在已经充分竞争的汽车产业环境中有很大的作为，其创新能力及开发能力都不足以支撑其建立起车联网产业生态，以管道为基础的合作仍然是其业务重心。

猜测：随着5G时代的到来，联通智网们会获取更多的机会，主要集中在以5G-V2X为基础自动驾驶、智能交通甚至智慧城市领域。

传统Tier1类没有任何背景，爹不疼娘不爱，但却是在市场竞争生存下来的，其特点在于综合素质。与博世、大陆等零部件巨头相比，他们更懂中国互联网与生态，与斑马们比，他们更懂硬件，更懂车企的明规则与潜规则，与联通智网们比，他们更加灵活，更会干活。

猜测：随着对车联网重视程度的提高，车企纷纷成立自己的车联网公司，打造属于自己的车联网品牌，博泰们没有绝对的一技之长很容易被市场所淘汰。

车联网不像自动驾驶有太多的技术壁垒，商业模式的选择与生态资源整合是车联网公司生存的关键，未来车联网的成功首先是商业模式的成功。

车联网是当前汽车产业的主战场之一，从政府到企业，从汽车产业到互联网行业，从车企到零部件都异常重视，然而车联网产业分工却不像传统零部件那么清晰，存在众多不确定性。

如果当前车联网市场的斗争是行业内部竞争，那么未来斑马们所面临的竞争，将是产品定义权的争夺。

对外的竞争：产品定义权之争

大众CEO迪斯在年度新闻发布会提到“软件将占未来汽车创新的90％”，表明软件定义汽车时代已经到来，那么谁将主导软件的创新？谁将定义汽车产品的未来？是车企、车联网公司还是其他？

车企与车联网公司虽然合作，但由于三个根本性的冲突，他们之间势必存在博弈关系。

首先，车企与互联网企业之间有一种根本的冲突，那就是思维冲突。

汽车是一个最“官僚作风”的行业，讲究的是体系与流程的控制，个人是螺丝钉，一切严丝合缝，按部就班；汽车产业也是最爱讲品牌故事的行业，因为品牌决定了价值。所以百年汽车产业核心竞争力是品牌与历史、体系与流程。而本次汽车产业的变革正在背离这种规律，马斯克依靠个人英雄主义，在产品思维的主导下走出了一条“叛逆”的路线。

几种常见的思维

先看几种常见思维的比较，车企的思维是典型的工程思维，一切服从于项目组的安排，下级对上级负责，项目组从总体上把控项目按时按质交付。而互联网是典型的产品思维为主导，讲究的是极致的场景化的用户体验。

车联网是属于汽车行业的互联网产品，也可以说是汽车+互联网，正是工程思维与产品思维的交锋点。车企管的多了车联网做不出来亮点，没有产品竞争力，管的少了整车开发与质量不受控。所以车企在组织内部很难处理好两种思维的冲突，这就要借助外部的力量或进行较大的组织变革，当前车企在组织外纷纷成立自己的车联网公司。

斑马们作为互联网派系有较大的灵活度优势，未来势必要与车企的车联网公司进行竞争，去争夺产品定义权。

第二个冲突，技术的冲突，即软硬分工，软硬之争。

看手机生态的逻辑：华为、小米等卖手机硬件，里面可以带预装软件，移动互联网做应用软件如微信、头条等，用户下载安装后，应用软件由移动互联网负责运营，产生的利润也由移动互联网玩家获得。这中间Android与Ios起到标准化平台的作用，也就是做到了应用APP与硬件基本无关。

当前车联网的产业分工非常不明确，软硬件耦合度较高，举个例子：如果某车联网公司想推一款APP，那么就需要一家车企一家车企的去对接，而且只能在新车上使用，老车很去难做APP的大规模更新，而APP的后续运营权还不一定在车联网公司。

车企觉得车联网是汽车产品的附属品，是为汽车服务的，就是一个配置，要通过硬件定义软件功能，而另一端觉得车联网是服务于用户，汽车只是一个载体，这个载体的功能需要根据用户的需求来定义，也就是软件定义硬件。

软硬之争是斑马们所要去的另一个难题，而竞争对手依然是车企。

第三个，就是品牌的冲突。

用两个简单的问答展示。

问：博世的零部件装到吉利车上，这个用户算谁的？

答：当然算吉利的了，吉利对用户负责，博世对吉利负责。

问：那斑马系统装到荣威车上，用户算谁的？

答：好像阿里巴巴的账号可以登录，但还是算荣威的吧。

店大欺客，客大欺店。独立的车联网系统势必会影响到车企的品牌，前面讲过这是车企的核心竞争力，所以店家会允许客人成为90%的定义者吗？

品牌之争也是斑马们需要解决的最大的难题，这关乎两者的生死存亡。

上汽阿里重组斑马

8月28日，据阿里方面消息，上汽集团与阿里巴巴达成深化战略合作协议，双方将战略重组斑马网络和YUNOS，并将合作领域扩大至汽车出行平台、自动驾驶、汽车行业云等领域。战略重组后，阿里巴巴将成为斑马网络第一大股东。

阿里控股斑马是意料之中，也是意料之外。

意料之中是因为阿里与上汽在斑马成立之初的目的就不尽相同：上汽想把斑马打造成自己亮点，一家独享，为自己产品服务，而阿里想把斑马做成服务平台，打造生态，进入汽车产业，目的不一致决定了方向的不同。

意料之外的是上汽仍然保留斑马的股份。阿里与上汽的合作，是因为阿里缺乏对汽车的了解，需要有车企的支持，而上汽打造互联网汽车，需要阿里做品牌支撑，走到这个阶段，斑马核心诉求是扩张，上汽的股份会让其他OEM望而却步，很显然斑马不应保留上汽的股份。

以斑马为代表的车联网公司们所面临的冲突正是这次汽车产业变革所带来的冲突的缩影。而智能化正是“四化”为汽车产业带来的新动能，然而这些车联网公司不同于汽车产业传统的Tier1，不愿意在过去的规则下游戏，他们有自己的想法跟诉求，这导致了冲突。

来看看“斑马们”面临的问题与抉择

对内的竞争：商业模式的选择

车联网公司大概可以分为这么几大类：一互联网类：以斑马为代表，二运营商类：以联通智网为代表，三传统Tier1类：以博泰为代表，三者的强项正好对着车联网的云、管、端。

出身决定视野，视野决定格局。

车联网技术基本架构

互联网类以云与软件系统为核心，强调运营与生态，一方面有B端（车企）的开发服务作为运营保障，另一方面通过运营C端（用户）的服务获取收入。

很显然B端的开发服务是权宜之计，因为车联网公司需要生存就需要有人来买单，但如果以B端服务为主，随着车企对车联网的了解，车联网公司将丧失对产品的定义权，沦为软件外包公司，这明显不是互联网公司想要的。

从长远来看，C端业务才是其核心，用户的数量才是关键，所以斑马们的一定会走出单一车企的控制，跨平台向多车企服务，不仅与车企合作，还可以与Tier1的硬件商合作。

猜测：斑马们的产品未来会越来越开放，通用性会越来越强，以YunOS为中心形成核心的本地+云端系统，对硬件、内容与服务进行开放，争夺用户。

运营商类核心竞争力在于有管道资源，以及背靠三大运营商强大的输血能力。移动运营商看到车联网广阔的市场，不愿意只收过过路费，想要做更多，但实际情况是垄断国企体制很难在已经充分竞争的汽车产业环境中有很大的作为，其创新能力及开发能力都不足以支撑其建立起车联网产业生态，以管道为基础的合作仍然是其业务重心。

猜测：随着5G时代的到来，联通智网们会获取更多的机会，主要集中在以5G-V2X为基础自动驾驶、智能交通甚至智慧城市领域。

传统Tier1类没有任何背景，爹不疼娘不爱，但却是在市场竞争生存下来的，其特点在于综合素质。与博世、大陆等零部件巨头相比，他们更懂中国互联网与生态，与斑马们比，他们更懂硬件，更懂车企的明规则与潜规则，与联通智网们比，他们更加灵活，更会干活。

猜测：随着对车联网重视程度的提高，车企纷纷成立自己的车联网公司，打造属于自己的车联网品牌，博泰们没有绝对的一技之长很容易被市场所淘汰。

车联网不像自动驾驶有太多的技术壁垒，商业模式的选择与生态资源整合是车联网公司生存的关键，未来车联网的成功首先是商业模式的成功。

车联网是当前汽车产业的主战场之一，从政府到企业，从汽车产业到互联网行业，从车企到零部件都异常重视，然而车联网产业分工却不像传统零部件那么清晰，存在众多不确定性。

如果当前车联网市场的斗争是行业内部竞争，那么未来斑马们所面临的竞争，将是产品定义权的争夺。

对外的竞争：产品定义权之争

大众CEO迪斯在年度新闻发布会提到“软件将占未来汽车创新的90％”，表明软件定义汽车时代已经到来，那么谁将主导软件的创新？谁将定义汽车产品的未来？是车企、车联网公司还是其他？

车企与车联网公司虽然合作，但由于三个根本性的冲突，他们之间势必存在博弈关系。

首先，车企与互联网企业之间有一种根本的冲突，那就是思维冲突。

汽车是一个最“官僚作风”的行业，讲究的是体系与流程的控制，个人是螺丝钉，一切严丝合缝，按部就班；汽车产业也是最爱讲品牌故事的行业，因为品牌决定了价值。所以百年汽车产业核心竞争力是品牌与历史、体系与流程。而本次汽车产业的变革正在背离这种规律，马斯克依靠个人英雄主义，在产品思维的主导下走出了一条“叛逆”的路线。

几种常见的思维

先看几种常见思维的比较，车企的思维是典型的工程思维，一切服从于项目组的安排，下级对上级负责，项目组从总体上把控项目按时按质交付。而互联网是典型的产品思维为主导，讲究的是极致的场景化的用户体验。

车联网是属于汽车行业的互联网产品，也可以说是汽车+互联网，正是工程思维与产品思维的交锋点。车企管的多了车联网做不出来亮点，没有产品竞争力，管的少了整车开发与质量不受控。所以车企在组织内部很难处理好两种思维的冲突，这就要借助外部的力量或进行较大的组织变革，当前车企在组织外纷纷成立自己的车联网公司。

斑马们作为互联网派系有较大的灵活度优势，未来势必要与车企的车联网公司进行竞争，去争夺产品定义权。

第二个冲突，技术的冲突，即软硬分工，软硬之争。

看手机生态的逻辑：华为、小米等卖手机硬件，里面可以带预装软件，移动互联网做应用软件如微信、头条等，用户下载安装后，应用软件由移动互联网负责运营，产生的利润也由移动互联网玩家获得。这中间Android与Ios起到标准化平台的作用，也就是做到了应用APP与硬件基本无关。

当前车联网的产业分工非常不明确，软硬件耦合度较高，举个例子：如果某车联网公司想推一款APP，那么就需要一家车企一家车企的去对接，而且只能在新车上使用，老车很去难做APP的大规模更新，而APP的后续运营权还不一定在车联网公司。

车企觉得车联网是汽车产品的附属品，是为汽车服务的，就是一个配置，要通过硬件定义软件功能，而另一端觉得车联网是服务于用户，汽车只是一个载体，这个载体的功能需要根据用户的需求来定义，也就是软件定义硬件。

软硬之争是斑马们所要去的另一个难题，而竞争对手依然是车企。

第三个，就是品牌的冲突。

用两个简单的问答展示。

问：博世的零部件装到吉利车上，这个用户算谁的？

答：当然算吉利的了，吉利对用户负责，博世对吉利负责。

问：那斑马系统装到荣威车上，用户算谁的？

答：好像阿里巴巴的账号可以登录，但还是算荣威的吧。

店大欺客，客大欺店。独立的车联网系统势必会影响到车企的品牌，前面讲过这是车企的核心竞争力，所以店家会允许客人成为90%的定义者吗？

品牌之争也是斑马们需要解决的最大的难题，这关乎两者的生死存亡。

一、车电分离是五年内快速降低购置门槛的唯一选择

图1：燃油车/电动车产业全景图

纯电动汽车通过过去几年政策的催熟，整个产业链已经具备了一定的实力这是值得肯定的部分，但是部分核心技术仍然薄弱，“电动汽车观察家”曾经过调研后发现新能源零部件部分高速轴承100%进口；控制芯片100%进口；高端电机复合轴要进口；电磁线耐电晕绝缘原材料100%进口；高精齿轮加工、磨齿、检测设备100%进口；高转速电机动态测试设备、振动噪音测试仪100%进口；电磁兼容测试装备、芯片晶圆和流片制造设备、电机定子自动嵌线设备要进口……，这意味着新能源汽车在上游零部件方面国产化速度不及预期，降本之路仍然漫长。

另一方面，动力电池的降本速度不及预期，根据瑞银的报告显示，预计到2025年前后才能达到100$/kWh，无独有偶此澎博新能源财经在2018年底发布的最新报告显示，基于占整车成本最高的动力电池部分成本居高不下，未来NMC811仍需要产业化和产能提升的时间，因此燃油车和新能源电动车的油电平价最早需要等到2025年前后才有可能。

这意味着想要将新能源汽车和传统燃油车在整车价格上做到平价非一日之功可达。通过大数据对当下燃油车和新能源汽车价格对比后发现，同级车型（甚至同品台车型），电动车价格成本要高出40%左右（详见下图）。简单说纯电动汽车和燃油车比，就是多出了能源资产即动力电池这部分成本，而这块多余的成本，只能通过车电分离、网络化使用或梯次利用电池来分摊。

图2：纯电动汽车与燃油汽车各部分成本对比及占比

根据中汽协数据显示近几年轿车消费升级趋势明显，A00、A0级车整体弱势，A级+进一步上升，A级车方面平均可接受价格却锁定在13万左右(详见下图)，这一价格在补贴没有退坡之前对于新能源车企来说尚可达到，但是接下来想要将车价锁定在13万左右，难度颇高。

图3：中汽协各级别车型销量占比及平均价格

图4：中汽协广义乘用车和SUV销售均价

1）客观来说新能源汽车在使用过程中经济性可以逐渐凸显出来，但是新能源汽车和燃油车价差无疑提高了购置门槛；2）另一方面，前段时间部分车企推出了新款在配置提升价格降低双重利好市场和用户的车型时却遭到了老用户的凶猛反扑也给所有车企在后续新能源汽车推陈出新敲响了警钟。汽车在中国国情中作为仅次于房产的消费，如果动力电池这一能源资产贬值太快，对于品牌用户稳定性将是巨大挑战。综合上述两点，剥离能源资产，完成车电分离是目前比较可行的唯一解决方案。把占据整车成本40%左右的动力电池资产剥离出来成为了保持新能源汽车下一个五年能够持续高速发展的迫在眉睫的解决方案。因此今年6月6日三部委发布的《推动重点消费品更新升级畅通资源循环利用实施方案（2019-2020 年）》中适时的提出了引导企业创新商业模式，推广新能源汽车电池租赁等车电分离消费方式，降低购车成本。这意味着政府层面也已经意识到，如果不进行车电分离，新能源汽车接下来的发展也许会有大麻烦。换言之要比燃油车便宜，只有车电分离才有可能做到。

二、车电分离需要基于稳定的换电体系

车电分离的实现不仅是车企方面的简单的底盘结构和电池包的改变，更重要的是在运营环节需要拥有稳定的换电网络和换电生态。因此在这个角度来说，车电分离任何企业单打独斗都无法形成市场优势，面向车电分离后的换电站和标准动力电池梯次利用需要拥有更高的兼容性，个别车企“自己玩自己的”显然不可取，

企业都想等着政策、法规完全落地后车电分离一步到位，但是任何一项技术的大规模应用在统一标准和相关技术参数上都不是一蹴而就的，就拿新能源汽车的充电端口从国家基本没有相关标准到GBT2011知道GBT2015,都是随着市场的发展和不同技术的市场认可度来设定和优化的。因此换电体系的标准化同样会有这样的一段路要走。通过企业自发意愿实行换电模式的角度来看，从2014年至今，国内伯坦、力帆、蔚来、北汽等一批企业进行了不懈的尝试。:

图5：或内换电模式实践企业一览

从技术层面卡，目前已经形成了相对比较稳定两条技术路线，即以杭州伯坦为主模块分箱换电和北汽为主的整体底盘换电。

图6：换电模式对比

从国内外换电企业发展来看，绝大多数已经沉沙折戟，但是国内如伯坦从2014年成立至今仍在快速发展的原因是什么？这里可以引用青域基金创始合伙人徐政军的解释来解读一下：“我们今天看2007-2013年的betterplace、2010-2014年的国家电网，他们当年的尝试没成功，主要有两个原因。第一，从需求端来看，当时的换电需求不足。在2014年之前，包括中国在内的世界各国新能源汽车保有量过低，充换电的整体需求不足，导致资产投入效率过低。第二，从供应端来看，换电运营商对车企的整合能力不够。在动力电池没有标准化的前提下，不同车企、不同车企的不同车型之间，使用的电池包完全不同，这就要求换电站运营商储备并管理五花八门的电池包，极大地提高了运营成本，降低了运营了效率。”

但是国内近几年的新能源汽车发展的速度有目共睹，而基于统一标准箱电池的分箱换电方案很好的解决的车企、车型、换电站的通用性问题 。事实上分箱换电体已经成为开源型的换电体系，主机厂、运营商等都可以通过相同的标准参与进来，极大的减少了重复投资异形换电站带来的资源浪费，另一方面却能够保证体系内车型享受现有换电网络带来的已经成型的换电服务。

三、换电体系开源是车电分离的核心

1、标准箱电池技术和相关底盘改造技术开源是主机厂融入分箱换电体系的前提条件

换电体系的开源的先决条件是体系内车辆换电技术和换电网络之间的互融互通，这就意味着在标准箱电池的技术及各车企车型的底盘改造技术需要对车企开源，完成车企换电技术的开源是后期动力电池的各车企车型通用兼容，以及换电站无差别服务的前提条件。

2、换电网络的开源是主机厂融入分箱换电体系的结果导向

分箱换电这一换电模式在资本市场曾经不太看好的赛道上通过4年时间逐步完成了商业模式的验证，同时集结了东风、奇瑞等一批国内主机厂加入到分箱换电体系中来，究其原因，我们认为分箱换电的电池和底盘技术的开源性是众多车企融入的重要原因之一。

底盘换电的优势在于换电技术的叠加并不会过多影响原有的车辆底盘构造，整车改动性小，量产速度更快，但是相对比较复杂的问题在于现有换电站的基本不兼容其他车型，车企利用底盘换电意味着重资本的投资换电站也需要重头开始再来一遍，显然这并不可取。

分箱换电相对比较复杂的问题底盘结构的改动导致项目落地周期相对较长。在于由于部分车型加装换电升降机构和标准箱电池意味着这车底盘的或多或少的修改，这样底盘的修改带来的是生产线的调整，整体从项目规划到落地的时间较长一般为8–16个月左右。虽然分箱换电前期需要投入更多时间和精力，但是大多车企仍然选择这条赛道的根本原因在于其现有换电网络可以兼容任何企业生产的任何车型的换电需求，只需要电池标准是基于分箱换电设定的参数即可。另一方面，电池通过换电站均衡充电延长使用寿命的同时还可以进行梯次利用，动力电池全生命周期的价值可以被完全开发出来。而基于底盘换电的异形动力电池这一点是无法做到的。

3、换电站技术的开源是车电分离模式扩张的基础支撑

在车电分离的条件下，换电站的密度及扩张速度将成为模式是否能成功复制的重要支撑，但换电这一类能源基础设施的投资将回归商业本质。因此换电站客户群体如果限定性太窄，只能服务1种车型或者极少的某一家车企的系列车型仍然在兼容性上缺陷太大，因此基于标准箱的动力电池搭建换电技术才有大规模利用前景；从能源基础设施投资角度来看，其应该是独立于车企和电池厂商之外的另一个单独个体，如同中石油中石化。中石油的加油站拓展不取决于车企车型、同样也不取决于炼油厂，而是基于市场需求，但是其能源补充的服务是一对多的。总之，拥有更高兼容性的换电站技术是车电分离模式扩张的基础支撑，而现阶段只有分箱换电模式实现了这部分功能。

四、车电分离的对于市场的冲击有多大？

1、    车电分离条件下，抛开动力电池的新能源汽车车身价格基本可以与传统同级别燃油车持平，甚至更低。这一点对于目前出行市场中新能源汽车车辆资产购入的公司来说，在相同金融条件下，月均付款压力降低50%左右。显然在这一点上，这些需要购入新能源汽车以作运营的公司没有任何抵抗力。

2、    车电分离条件下，动力电池有统一区域运营商负责运营后，由于急于分箱换电的均衡充电系统可以大幅提升电池使用寿命，还能完成不同车型间的梯次利用，这意味着单次电池使用成本降低，对于司机端和换电网络以及动力电池都是有利可图的商业模式。

3、    由于目前换电体系主攻B端市场，车电分离条件下，司机的车辆租金降低，而换电量基于自身运营里程，司机端的成本控制能力更强。另一方面动力电池归属换电运营商，动力电池的质保问题不在存在（意味着花费换电费用后享受的是电池终生质保服务），因此司机所考虑的成本和电池问题全部得到解决。

从当前角度来看，虽然整体市场对车电分离都有需求，但是更为迫切和车电分离最快捷的可进入市场是网约/出租/城配领域；而新能源汽车、换电/电池租赁网络、网约车/出租任何一项都是百亿以上的市场容量，通过车电分离模式可以正向促进关联企业的发展，想象空间足够大。

此外车电分离降低购置门槛毋庸置疑，更重要的是对于目前比较匹配的B端市场中，车电分离照顾了车辆购置方的资金压力、降低了动力电池的单次使用成本，让司机在使用上释放了动力电池更换压力、获得了更多成本控制权利，因此车电分离+分箱换电体系是一个多方参与、多方皆可获利的商业模式。

在补贴退去的大环境下，只有车电分离才能进一步调动市场积极性，车电分离体系的应用已经势在必行。

“50万台魔咒”反复“显灵”，背后隐藏的是梯队晋级的战略密码

对于定位量产级别市场的初创品牌（成立时间20年以内的，严格意义上都可以算作初创品牌）而言，年产销50万辆确实是一道神奇的门槛。此前比亚迪、奇瑞都曾在这里遇到强大的上攻阻力，之后陷入连续几年的徘徊。现在我们看到传祺和荣威也已经或者即将达到这一区间，但从目前两个品牌的市场表现看，在50万辆附近遇阻也是大概率事件。

事实上传祺在过去2年中已经连续投放了五个全新车型（GS7/GS3/GA4/GM8/GM6）另加一款换代车型（GS5），但上述六款车无一触及过单月过万的销量规模，甚至没有那款车站稳过月销5,000的台阶，普遍在1,000~3,000的规模上徘徊。新车型的连续表现乏力也让传祺品牌的增长难以持续，在经历2018年的微增后，传祺的颓势已经显现。此前表现最为抢眼的GS4也从单月30,000台左右的高位滑落至10,000台上下。

与传祺非常相似，荣威品牌似乎也遇到了同样的问题，只不过整体节奏比传祺慢了一年多而已。2018年荣威重磅推出的I6、RX8以及Marvel X均未达到预期。进入，荣威销量更多由I5支撑，但I5的平均成交价只有8万多一点，这等于把荣威好不容易推上去的整体站位下拉了两个档位。尽管荣威今年仍有机会触及50万辆，但含金量却已大打折扣。

为什么50万辆如此重要？此前So.Car曾数次围绕初创品牌梯队晋级的过程给出过很多讨论。今天再简单回顾一下，其实20~50万辆这一区间品牌销量增长的主要动力来自于产品组合规模的扩大，只是这一扩大必须是有质量的扩大。理想状态下，一个初创品牌突破20万辆的进程是由一部明星车型推动的，那么接下来从20万辆到50万辆这个过程也应围绕明星车型展开：需要充分总结明星车型成功的原因，并把他作为后续产品基因的起点，在整个产品组合中不断深化、演绎。最终可以顺利跨越50万辆这一关卡的品牌，他们需要形成的是一个有效的产品组合。在这个组合当中，明星车型依旧具备强大的市场号召力（这需要持续不断的商品强化），围绕这一明星车型，布置3~4款具有相似特征，但针对各自所在细分市场的竞争要求，进行了充分演绎的产品。与此同时，为了满足初创品牌不断提升溢价能力的需求在这个组合中还应包含1~2款向上突破定价天花板的“进攻车型”……

上面那个答案是从产品组合角度提出的，事实上“50万台魔咒”背后更本质的含义是一旦发展到了这个规模，车企所有问题的管理复杂度都将迎来几何级数的上升：首先是产品组合规模扩大了，需要同时兼顾这些产品的研发和生命周期管理；其次是用以支撑这个产品组合背后的资源（研发团队、产品平台、动力总成、工厂、营销资源等）也都变得更加复杂了；第三，品牌初创阶段体系能力的增长未必是与销量规模同步的，而且肯定会在发展中埋下若干隐患，这些问题若不及时解决，迟早会显现出来。因此50万辆往往是车企迎来管理变革的关键节点。在这个节点前后，车企需要构建更加完善的体系能力，迎接下一阶段的增长。

每一个伟大的汽车品牌，都是围绕至少一款明星车型构建的

仔细盘点一百多年的汽车发展史，上面那句话一点都不夸张。每一个伟大的汽车品牌，其早期阶段的快速成长都是由一款明星车型推动的。比如大众的甲壳虫，后来是高尔夫，再如丰田的卡罗拉。没有哪个品牌一上来就可以在多个车型上同时成功。换言之明星车型其实是这个品牌对当时技术背景、人们的生活方式以及用车需求进行深刻洞察，并提出有效解决方案的最佳体现。每一个明星车型都体现了当时那个阶段，特定群体车辆需求、审美以及技术解决方案的某种最佳平衡。这些品牌后续的发展很大程度上恰恰就是当时这种平衡取舍策略的延续和深化。

前文我们提到了管理变革问题，在这一轮变革中，车企仍然需要解决的一个问题是：所有变革必须有一条清晰的价值主线。如果我们能够充分理解明星车型的意义，我们便更加确信，其实这条价值主线就是对明星车型的持续深化。我们以吉利为例，之所以该品牌能够以极快的速度迅速跨越50万辆这道门槛，也是目前为止唯一一个跨域100万辆关口的本土品牌。他的产品组合就是围绕这一轮突破的核心车型—帝豪，构建的一组非常清晰完整的产品簇。

事实上如果我们把吉利、沃尔沃和领克三者都摆到同一个坐标系中，可以看到三个品牌各有一组这样的产品簇存在。只有这样，明星车型的地位才是更加稳固的，该品牌战略上的护城河才会变得更深。

商业模式变革短期依然无法改变“产品为王”的行业特征

前面我们提到汽车行业正在面对的各种变革，推动这种变革的也包括商业模式本身。但站在今天这个节点上回看过去五六年来大家做出的各种探索，事实上我更加确信汽车行业产品为王这个本质短期内是不会改变的。

首先，这一轮商业模式变革主要是由“跨界势力”推动的，这里既有很多新造车公司，也包括来自互联网和IT行业，不造车，但希望深度参与汽车行业的新玩家。经过几年的探索，我们发现造车新势力们给这个行业贡献的产品概念有很多非常值得肯定，但商业模式方面的内容却大多数都无法持续：既没有降低边际成本，也无法增大边际收益。而那些跨界杀入汽车行业的新玩家，他们在未来的角色也许更像是类似于博世这样的超级供应商，或者OEM们的超级战略合作伙伴，他们的价值依然是帮助OEM强化产品功能或优化用户体验。

其次，OEM自身推动的商业模式变革，主要是面向出行行业变革这一波操作，目前也远远没有看到清晰的轮廓。其实早在OEM成立出行公司之前，一大批已经死掉，或者即将死掉的分时租赁公司，以及他们糟糕的运营数据显示，分时租赁这种商业模式不仅没有增加车辆使用率，反而制造了大量闲置资源。与此同时，车企做出行服务依然以卖车为核心诉求的这个出发点也没有发生过什么变化。这说明汽车企业由产品制造商向移动出行服务商的转型的进程不仅不会那么快，也不会那么顺。尤其是现在新能源补贴接近取消了以后，出行公司的作用就会变得更低。最终，车企成立的出行公司很可能会退回到传统租赁模式，只不过会采用短租、长租、融资租赁（现在很多人更愿意叫使用权交易），以及混租多种模式组合的商业模式。但这里并没有真正意义上的创新。而且在这种租赁模式下，产品与市场需求匹配性依然是最核心的竞争力。

也就是说，即便今天正在出现很多变革，但产品为王的行业本质依然没有变化。

未来很长时间，车企战略仍将要围绕“一台车”展开

既然产品为王的行业本质没有变化，明星车型又是车企在品牌创建初期最应关注和着力打造的，那么车企所有的战略部署都可以围绕如何做好“一台车”进行设计。在这方面张文杰先生早在几年前便有一个非常清晰的结构化思考：无论车企的结构多复杂（单一车型、多车型或者多品牌的汽车集团），其所有动作都可以按照从创意车开始，到商品车结束这样一个进程部署。这个链条共包含五个阶段：创意车、方案车、数据车、预批量车和商品车。如下图所示，每个阶段都在围绕车的话题进行，最终着力于强化产品竞争力这一核心目标。

文章&图片来源：Forbes，作者：Shahin Farshchi

把一个人送到月球，让他在那里待一会儿，然后安全返回地球。人类的一些愿望，有时很容易达成。

之所以要引用美国总统肯尼迪把人送上月球的诺言这个例子，想说明的是这个挑战非常昂贵，在技术上也非常困难，但最重要的是目标明确。

再来看看自动驾驶汽车。众多企业已经投入数十亿美元，相关技术的研发也取得了不少进展，但我们何时才能知道我们在这个领域已经取得了成功？

一方面，特斯拉的Autopilot证明，企业可以制造出具备一定自动驾驶能力的汽车，但其功能并不总是奏效，责任或伤害最终还是由司机承担。

另一方面，Waymo在凤凰城向消费者提供自动驾驶出租车服务，但它的地理位置有限，也依然需要有人在车里进行监督。

试想，当顾客在展厅看车，方向盘不是必备选项；或者，当用户叫了Lyft或Uber，结果看到一辆没有任何人坐在里面的车辆开到了门口。这样的场景最终会实现吗？

汽车制造商自然对此感兴趣，因为他们面临着生死存亡的威胁：汽车销量预计将下降。与其他放缓的业务一样，车企也担心会受到来自华尔街的严厉对待。

提振股价的最佳方式是为增长辩护。而在传统汽车市场不断下滑的情况下，车企也忙着转变角色，试图从汽车供应商转向移动供应商。

这意味着他们的商业模式将发生巨大变化，也就是要从产品公司转向服务公司。

实现这一转变不容易，但更困难的是开发出他们为实现盈利所需要提供的自动驾驶交通服务的技术。

所以现在的问题变成：我们预想的自动驾驶服务何时才能到来。

如今的辅助功能

在过去的一个世纪里，汽车制造商们做了一件了不起的工作，他们创造了购物表格，让消费者能够在想拥有的配件上打勾。

上世纪70年代的巡航控制和空调；80年代的安全气囊和防抱死刹车；90年代花哨的音响和导航系统；20世纪初的电气化，以及今天的自动驾驶辅助系统，如特斯拉Autopilot和通用汽车的Super Cruise都在其列。

在当下的“司机辅助”框架中，有明确的规定，在不可避免的悲剧事故中受保护的是汽车制造商。

从辅助泊车到自动导航，最终的决定权还是在司机身上，也就是说，如果设备出现故障，驾驶员必须做好接手的准备。

把车卖出去之后，车企还愿意承担额外的责任？当然不会，除非这项技术像防抱死刹车一样成熟才行。当方向盘被取下时，责任又要由谁来承担？

所以说，从“司机辅助”到“无方向盘”，中间会经历一个重大的飞跃。

如果车企希望在自动驾驶的未来中占有一席之地，他们必须要做的很可能是先经营数十年的自动驾驶车队，以完善技术，并花费数十年时间赢得消费者和监管机构的支持，在这之后，才会销售没有方向盘的汽车产品。

未来的自动驾驶服务

Waymo的试点项目就是自动驾驶出租服务即将出现的证据，Zoox也在旧金山进行着相似研究。

这些服务可以在任何时候启动，但有几点需要注意。

首先，汽车数量和地理位置将受到限制。这意味着乘客要等待更长的时间，而且行程只能在规定范围内。

与大多数突破性技术在诞生之初的情况类似，用起来并不方便。

拿电话来说，最开始能够联络到的设备有限，同时还得先接通到连线员那里才行。而早期的个人电脑和打印机的文字处理能力还不如当时的打字机有吸引力。

其次，企业需要“大放血”式的投资。

就像叫车公司一样，单位经济效益状况将非常糟糕，而且在未来多年里都将深陷赤字，同时还得继续投入数十亿美元。胆小的人可成不了这一领域的领导。

运营这些令人难以置信的车辆也将非常昂贵。新制度将要求训练有素的专家进行监督；熟练的技术人员要保证它们的安全运行；不可避免的故障带来的则是昂贵的维修费。

乍一看，如果自动驾驶服务意味着亏损，那么为什么企业还要提供？

因为随着时间的推移，这项技术将成熟起来，导致监管放宽、公众信任，并能提供更具吸引力的单位经济服务，而不是急于将未经验证的技术推向市场。

工厂机器人就是一个完美的例子。工厂和仓库宁愿等到该技术像传送带和条形码扫描器一样可靠、投资回报率同样可衡量的时候才进行应用。

不过，这里最大的误解是，我们需要自动驾驶汽车来让Uber或Lyft这样的公司盈利。

实际上，自动驾驶汽车只是一个复杂系统的一部分，这个系统包括车队管理、驾驶管理、远程操作，以及将这些功能结合在一起的工具。其中，车队管理就包括维护和部署车队这两个分支环节。

我们所需要的其实是从拼车到运营自动驾驶车队的商业模式转变。

传统的拼车公司的做法，是招募司机并鼓励他们在特定时间、特定地点接客。自动驾驶出租车服务则要更进一步，将涉及维护充电站、管理服务人员和维修车辆。

毕竟，这些车辆配备了世界上最先进的传感器、软件和电池。它们必须经过校准，使用最新的软件进行更新，并不断进行安全可靠的监控。

Uber、Lyft、滴滴和其他拼车公司正在研发自动驾驶汽车。一旦真正造出了这种车，他们就必须建立管理、维护、服务车队与车手的操作系统。

不得不说，此类企业的创业文化和“服务”基因使他们非常适合这种转变。

然而，相对于依赖现成的汽车、GPS卫星和智能手机，他们之前并没有“着重强化”前沿技术，这可能会给其带来新的挑战。这是因为，当涉及到整合和部署自动驾驶出租车时，不可避免地要对传感、计算、感知和电动车工程等前沿技术进行投入。

另一方面，让汽车制造商受益了一个世纪的技术诀窍，是此行业的大规模生产概念。

诸如子午胎、巡航控制、安全气囊、电子燃油喷射和先进的排放控制等创新，最初都是一些简单的想法，只有当车企和他们的供应商将这些创新放到了其规模生产当中后，才逐步发展了起来。

车企预计，更大一部分的汽车行驶里程将通过拼车消耗，而通过拼车服务能够过渡到自动驾驶汽车。因此，不参与这一转变很可能导致他们走上19世纪晚期马车制造商的道路。

可以预见的一种近未来的情况是，汽车制造商、自动驾驶汽车公司和拼车公司合作向大众提供这些无人的出租车服务。

所有这些企业都将向他们的这种合作关系里投资数十亿美元，因为它知道，错过这一转型也许就会灭亡。

还有一种预测，说的是城市生活和拼车将使汽车保有量下降。对拼车公司来说，这是他们耐心的股东所期望的盈利之路。对于自动驾驶汽车公司来说，则是一条打开市场的途径。

届时，汽车制造商将带来与制造汽车和可靠集成新技术相关的内容；拼车公司带来分销、客户服务，以及保证自动驾驶出租车运行所需的服务；自动驾驶汽车公司将提供硬件和软件，以此来实现汽车自动化、管理车队、提供远程操作，并提供客户服务。

这些联盟是否能成功地将这项神奇的技术推向市场？或者是依靠单独的一家公司，比如特斯拉或Zoox来进行车型开发，为车辆配备探测、感知、计算设备及营运服务？

IBM为计算机的发展制定了蓝图，从便携式计算机到服务器级计算机无处不在。也许在自动驾驶领域，也能有企业为行业设定标准。

不可否认，自动驾驶汽车将是我们这一代看到的最令人兴奋的创新之一。它将拯救生命、创造更多的流动性，同时减少拥堵、比共乘或甚至拥有一辆汽车更经济。

同时，将会有大量的资本损失，一些企业将退出舞台。就像有的公司能成为新时代的福特或道奇，也必会有公司像历史上的塔克汽车或帕卡德一样衰落。

但可以肯定的是，整个社会将从中受益。

激光雷达的作用

谈到自动驾驶就不能不提激光雷达（LiDAR），而这项技术已经从一个谜变成了一个两极分化的概念。

特斯拉CEO埃隆·马斯克（Elon Musk）曾公开表示，他希望推出不依赖雷达的完全自动驾驶汽车。与此同时，其他企业数亿美元的资金已经投到了LiDAR上。

Uber和Waymo因涉嫌窃取激光雷达技术而陷入诉讼，通用/Cruise和Aurora都收购了激光雷达公司。

然而，激光雷达对于第一代没有方向盘的自动驾驶汽车来说是绝对必要的，甚至对于那些在特定条件下可以收纳方向盘的汽车来说也是如此。

至于原因，对于完全自动驾驶汽车来说，防范99.9%的道路情况是不够的。一辆汽车需要在99.999999%的可能场景下安全行驶才行。

自然地感知移动物体和静态对象是动物（和人类）经过数百万年的进化习得的能力。或者说这也是被逼出来的，对被当做猎物的生物来说，如果它们不能及时地感知扑过来的动物，生命极有可能就此终结。

受天气变化影响，光靠摄像头和无线电雷达无法区分运动物体和场景的状况下，激光雷达却可以很容易地做出区分。

此外，调频连续波（FMCW）激光雷达可以探测到甚至是车辆周围最小物体的位置和运动，从而将信息反馈给传感器本身。

那么，FMCW是什么？这是一种发射波为高频连续波，其频率随时间按照三角波规律变化的载波调频技术。

然而，直到最近，对自动驾驶的严格性能和安全要求才使LiDAR开始利用这种技术。

首先，它使用的是相干接收器，而不是传统激光雷达中使用的直接探测接收器。其次，FMCW激光雷达采用基于激光波长线性啁啾的调制。

与传统的采用高功率激光脉冲的飞行时间（ToF）激光雷达不同，FMCW激光雷达在调节光的波长或频率时，激光功率始终保持恒定。

它允许对每一个测量对象同时进行速度和深度测量。此外，FMCW激光雷达不受阳光或其他传感器的干扰，这对大规模应用自动驾驶汽车将起到帮助。

但与ToF激光雷达相比，把赌注押在FMCW技术上的公司相对较少，包括Strobe（被通用汽车收购）、Blackmore（被Aurora收购）和Aeva。

汽车之家与上汽大通蜘蛛智选的深度合作，可能给这个行业带来什么新火花？

一个是倡导C2B大规模定制模式，致力于成为“数据+用户”科技公司的汽车企业；一个是正在从汽车垂直媒体转型成为“基于数据技术汽车服务公司”的互联网平台，当两者碰撞在一起，会产生怎样的火花？

6月19日，上汽大通与汽车之家C2B项目合作蜘蛛智选上线仪式在北京举行。

未来，两家公司将以用户为中心，一方面实现平台共享，通过自身数字化产品技术共享，支持对方的数据化建设；另一方面，双方还将通过开展协同作业，整合资源，打通上汽大通 “蜘蛛智选”平台与汽车之家C2B平台，并开放数据，开展业务合作提升订单转化。

从表面来看，依托每天近4000万的用户访问量作为数据支撑，汽车之家将为用户提供上汽大通“蜘蛛智选”入口，搭建线上选车、线下体验的服务闭环。

但在它的背后，折射出的确实中国车市，特别是汽车流通领域如何适应未来一代年轻消费者的新尝试和新图景。

C2B正流行

虽然上汽大通成立只有8年时间，但它确是在汽车行业喊出C2B大规模定制模式，并第一个吃螃蟹的车企。

2016年年初，其C2B项目团队成立。当年7月，上汽大通首度向外界披露C2B战略，并发布了C2B交互平台“我行MAXUS”。

而蜘蛛智选则是C2B战略中面向用户端落地的最重要产品。

2017年7月，当其首款产品上汽大通D90上市，并实现C2B定制化的同时，一款为用户定制汽车而推出的智能选配器也启动上线。

2018年4月的北京车展上，更新升级的智能选配器有了它的名字，“蜘蛛智选”。

2018年8月8日，上汽大通全系车型加入C2B智能定制行列，消费者可随时通过手机端“蜘蛛智选”，定制和选购任意一款MAXUS品牌车型，打造一辆“我的车”、“对的车”。

此后不久，上汽大通又把C2B智能定制模式正式带到了澳洲。

从2017年7月上线至今，“蜘蛛智选”已经经过了37个版本的迭代。

蜘蛛智选和C2B模式的推出也给行业带来一种不一样的玩法和新鲜感。我们可以通过两组数据来验证它的运行效果：

其一，在大数据层面，上汽大通的“蜘蛛智选”上线以来，浏览用户超过121万，累计访问量达1168万次。

其二，上汽大通的车主中，有42%的用户在购车前使用过“蜘蛛智选”，其中，在G50、D90的车主中，这一占比数据更高，分别为57%和75%。

可以说，C2B智能定制给用户带来了更大的选择空间，消费者可以主动选择自己想要的配置，不必捆绑购买冗余的配置。

同时，通过对D90车型配置的知识图谱制作，蜘蛛智选还实现了自然语言交互的智能选配模式，相比更为复杂的配置选单系统，消费者只需要回答一些使用场景的提问，系统就可实现对用户需求的配置推荐，大大增加了在线选车的便利性和乐趣性。

这种更具粘性的全新交互式客户体验平台备受欢迎，是一场消费者用钱包来证明的投票。

而“新鲜，有趣，拒绝套路，可以让用户做真正的自己”，也是当下可以撩拨到消费者，特别是年轻消费者的关键所在。

同时，上汽大通打造的全球首家全新C2B定制工厂——南京C2B工厂，也成为了全球首家并且是唯一一家入选达沃斯论坛工业4.0“灯塔工厂”名单的中国整车企业工厂。

因此，在上汽大通之后，我们也看到如广汽新能源、威马汽车等越来越多的车企加入到C2B的阵营中来，同时让用户参与产品开发和汽车公司以APP直面消费者的尝试都成为了行业的新风潮。

汽车商业评论了解到，汽车之家也希望打破自己做垂直网站出售销售线索的旧模式，打造自己的C2B项目，来给消费者在线上的选车提供更多乐趣，并在未来可以与越来越多尝试C2B的公司展开服务合作。

因此，这一次它们与上汽大通在C2B项目和蜘蛛智选的上线签约可以说是一拍即合，也是顺应潮流。

新的时代

“半数4S店亏损倒闭”“传统4S店何去何从”“传统4S店过时了么？”，进入，面对中国车市从高速增长转向销量下滑，甚至可能要面临更长的寒冬期，这样的疑问和思考越来越多地出现在媒体报端。

像汽车之家与上汽大通的这种新合作、新商业模式到底能否给沉闷，甚至有些悲观的汽车流通业带来些新鲜感？

至少我们看到了一些积极的、有意义的想象正在发生。

其一，在当前车市不振、投建4S店成本颇高的新时代，探索有意义的新零售模式是车企的必经之路。

以此次合作为例，上汽大通的4S店网络大多集中在一、二线城市，通过合作，汽车之家平台就成为了一种随时在消费者身边的体验商城，可以与上汽大通的4S店形成差异化互补，逐渐向新零售模式靠拢，进一步提升企业的销量。

上半年的汽车市场，受经济下行压力增大、国六标准临近等因素影响而持续疲软。面对“车市困局”，上汽大通MAXUS秉承“智选·智联·智行·智享”理念，凭借高品质产品和业界独一无二的C2B大规模个性化智能定制模式，逆势跑赢市场大盘。今年1-6月，上汽大通MAXUS累计零售销量同比增长15.7%，并实现了上半年每月销量逆市增长。以刚刚过去的6月为例，上汽大通MAXUS零售销量破万，达到11,158台，同比增长47.85%。

其二，一种车企、用户、4S店三者间新的商业模式正在形成。

C2B的最核心改变更像是把原有4S店的功能拆分，将销售（Sale）和信息反馈（Survey）转移到线上，让企业通过数字化的手段直面消费者，而线下的加盟渠道则更多地承载传统4S店中零配件（Sparepart）和售后服务（Service）的两部分功能。

而这种新模式下，并不是车企与4S店抢夺消费者，抢夺生意，而是要打造一种新的、共赢的局面。

对于消费者来说，无论是完全个性化的定制产品，还是直接与车企沟通产品、服务的问题，不仅帮助他们有了更好的购车和服务体验，也获得了一辆真正自己心中所想的产品。

对于上汽大通来说，开放式的选单系统和C2B定制，让消费者更愿意花更多钱为自己的心头好买单，从而给企业带来更大收益。

比如，上汽大通的数据显示，需要额外支付费用的斑马系统在其SUV车型（D90）的覆盖率就达到80%。

对于经销商来说，新的商业模式不仅帮助他们带来了稳定的客流和成交率，也有助于他们更深度地参与到客户的全生命周期服务和增值服务中。

，上汽大通继续进化C2B智能定制模式，又将“蜘蛛智选” 通过丰富电商、营销、社交、管理、金融、服务、培训等属性，从目前已初步实现的多业务场景支持向衍生服务拓展，打造成为覆盖用户选车、购车及用车全生命周期个性化需求的在线营销服务平台，实现“蜘蛛智选”由低频向高频交互的转变。

在越来越多场景和功能的拓展中，上汽大通的C2B模式以及蜘蛛智选不仅没有对原有的经销商体系产生冲击，反而在新模式下，车企和经销商通过线上、线下不同指责的分配，共存共赢，经销商的忠诚度也大幅提升。

例如，上汽大通推出的D90“后悔药”（消费者可以支付指定金额更换已有配置）及精品衍生服务等，客户选购比例已经达到30%。

其三，通过与越来越多汽车之家这样的平台合作，消费者对于C2B大规模定制化服务，以及像蜘蛛智选这样的智能适配器的熟悉程度和接受程度更高，起到了更广泛层面的用户培育作用。

因此，上汽大通也表示，在汽车之家之后，它们也希望能够与更多有想法探索新商业模式的垂直网站或者流量平台进行合作。