10月28日，商务部、公安部和海关总署办公厅签署了《加快推进二手车出口工作有关事项的通知》，文件中取消了二手车出口企业异地收购二手车时遇到的准入手续问题，简化了二手车注销手续，同时允许“一批一证”，即同一商品编码项下最多可申请20辆二手车。

这个新政似乎是对另一个文件的补充。今年4月26日，同样是商务部、公安部和海关总署办公厅签署了《关于支持在条件成熟地区开展二手车出口业务的通知》，管理部门首次公开对二手车出口业务表示支持，并率先鼓励在北京、天津、上海这样的发达城市进行二手车出口业务。

但几个月的运行中，原来二手车异地购入和注销手续、一车一证等规定，已严重阻碍了这部分业务的推进。

10月28日的文件，足以说明管理部门加大对汽车出口业务的决心，其中也包括二手车。

为什么鼓励二手车出口？

今年8月31日的泰达论坛上，商务部对外贸易司副司长、国家机电产品进出口办公室副主任宋先茂说：“2018年全球汽车产量是9570万辆，我国汽车产量是2780万辆，占全球比重的30%。但从出口来看，我国2018年汽车整车出口是157亿美元，占全球汽车出口份额的1.6%。也就是说，我们产量占到全球的30%，但出口额仅占到1.6%，这个差距极为悬殊。”

事实上，从2001年到2012年，我们的汽车出口规模直线上升，出口规模从2万辆增加到102万辆，年均增速38.7%。这几年，企业产品和品牌的国际竞争力有明显提升，但我国汽车出口的比重仍远远低于货物贸易出口的比重，中国汽车出口占货物出口比重的0.6%。

从经济发达国家来看，制造业追赶发达国家的进程，必然伴随汽车出口的快速增长，汽车产业制造水平是衡量一个国家制造业综合实力的指标。

商务部初步统计，自2018年底，我国汽车企业境外投资设立和合作的工厂达到140个，境外国际营销网络达到9200多个，海外力量投入逐渐增大，自主品牌汽车在部分市场的影响力明显提升。

管理部门认为这是加大出口的战略机会，期待在汽车出口规模上有数倍的增长，其中也包括二手车出口业务。另外，国内整个新车市场压力较大，急需产业的正向循环，同时盘活二手车市场。

中国汽车流通协会副秘书长罗磊说：“二手车出口，是对二手车市场打开了一扇窗。”

主流二手车经销商怎么看?

国内某主流二手车经销商并不看好当前条件下的二手车出口，原因是“我们的二手车价格比其他二手车出口国家高出20%-30%，没有优势”，这会导致进入这块业务的经销商直接赔钱。

他认为10月28日签署的《加快推进二手车出口工作有关事项的通知》是对之前制定的二手车出口业务政策欠妥之处的修正，同时也是对二手车出口办理手续中长期存在的不合理之处进行调整。

“原来各地海关只办理自己本地的二手车，外籍车辆还得回本地办理。对二手车出口公司要求其在海外有售后服务和零配件配套……都是很不合理的要求。”

但目前，很多做二手车出口业务的组织在新政的鼓励下都表示出了积极性。这位经销商负责人透露，大家支持的动机不同。

对于自主品牌，他们希望消化库存；对于进口车企业，他们有海外基地和渠道，二手车出口是一块并不需要很大投入的业务，做起来并不费力；而对一些电商来说，他们可以利用这个机会增加概念性举措，在资本市场获得更多融资；而一些头牌流通服务企业，他们不想掉队，也想把这块业务拿在手里；对当地市场或车商而言，他们借此机会和所在地政府换取资源，比如园区土地，也做一些当地的业务整合。

行业人士怎么看？

汽车行业分析师钟师，80年代后期曾在中国国际信托投资公司工作，从事了4年国际贸易，负责从日本和德国进口重型商用车辆和底盘的项目，同期，他也曾平行负责国内多家品牌大客车、矿用载重出口亚非拉的项目。

他觉得二手车出口业务，在政府两次文件的支持推动下，可能会导致从事二手车出口机构的盲目乐观，他建议大家要理性看待这件事。

首先，他认为二手车出口主要集中在自主品牌，合资整车厂的外方不会有积极性做这件事，因为他们来华设厂的目标就是针对中国市场，新车返销占极少数量；外方不会鼓励在中国合资车的二手车通过非外方管控的渠道出现在其他国家市场，这存在其品牌形象受损的风险。

同样，中国进口的新车成为二手车后再通过别的渠道出口，品牌方基本会持消极反对的态度。

中国自主品牌的二手车不可能去发达国家，出口对象基本是发展中国家及一带一路的沿线国家，这些国家的用户除了对车价格要求低，其他需求并不低。他们对二手车可靠性和可耐性有较高的要求，简单说，他们需要一个皮实耐用的车，否则后期会产生很多维修成本增多的问题。

客观看自主品牌产品，目前品质突飞猛进，一旦涉及到二手车，几乎还是几年前的旧车，可靠性和可耐性上不尽如人意。如果那个时期的二手车阶段销售出去，很可能会影响中国自主品牌在当地的形象口碑，将会增加中国新车进入的难度。

第二，二手车出口同时需要非常通畅和发达的售后配件系统，这其中会出现由谁承担维修零配件库存资金占压问题。目前有两种做法，一种是让代理商自费进口足够多的零配件，这意味着外方要占用大量资金；另一种是二手车出口商在海外自建零部件周转库。无论哪一种，最开始都需要大量资金的投入，投入回报期较长。

第三，售后的问题。对当地修理师必要的培训、提供外文版配件手册和维修手册，挑选当地合格的代理商，这些都需要出口商做大量的前提投入。国内中小规模的二手车经销商不具备海外开拓能力，内销型的大型汽销集团对海外二手车出口业务缺乏实操经验。

第四，凡是海外有二手车市场价值的地区，日本、韩国的车企和出口商早就耕耘了几十年，不会有太多的市场空白点，他们产品背后都是有国际声誉的品牌做支撑。新面孔的中国二手车进入必然面临重重困难。

钟师的建议，二手车出口不是去摘树上成熟的果实，而且先要做好赔钱花时间的育苗、施肥、打基础工作，现栽树即摘果是不现实，此行慎入。

而中国汽车流通协会副秘书长罗磊持相反观点。他认为二手车出口业务是B2B，出口商把车发给当地的经销商，由当地对接机构去负责维修等售后环节，为此不存在前期大量的资金投入。

另外，他觉得二手车出口是针对所有品牌，并不只是自主品牌。根据已经出口的车型来看，目前还是以合资车为主。

海明威说：“一个人的优秀，不是优于别人，而是优于昨天的你”。一个人的成功，智商、情商固然很重要，但比智商、情商更重要的是专注，是认真。专注，才容易成功。今天，我们文章的主角，就是一位40年专注于汽车事业的北京中润发汽车销售有限公司董事长及创始人——李春明先生。

李春明，在奥迪品牌进入中国的30年里，留下浓墨重彩一笔的人物。他是中国第一家一汽-大众奥迪特许经销商的投资人，建立了中国第一家奥迪4S店。和笔者相约的专访地点，正是李春明位于中国第一家奥迪4S店内的办公室。北京中润发奥迪4S店位于寸土寸金的北京三环以内，由于是20多年的老店，空间资源显得尤为“紧俏”，在略显局促的空间内，布局稳重有序，第一个映入眼帘的是他的吉他，足见办公室主人是一位热爱音乐，会享受生活的人。

果不其然，等笔者见到李春明其人，剑眉星目、圆寸乌黑，身上保持着年轻人般的蓬勃朝气，谈话时又不经意透露出时光沉淀、阅历积累带给他的锐意洒脱。对待热爱的事物，他始终专注而长情，一把吉他，从高中学习到现在；一份事业，一出发就是大半辈子。

执着梦想，坚守责任

1989年，李春明被公派驻德国工作考察一年，德国人先进、精密的造车技术与工艺激发了李春明内心深处不服输的精神，他在心里暗自下定决心，“要将豪华车的概念带给国人认识，要让豪华车在国内流通有所作为。”最让李春明感到幸运的是他第一次接触到豪华车品牌就是奥迪，从奥迪先进的“hangar”展厅概念，到了其先进的汽车制造工艺，完备的制度流程，严谨精湛的制作态度，都深深震撼了李春明。李春明回想当年，依然感慨无限地说：“不去比较，你永远不知道与别人的差距在哪里。当你见识了发达国家比祖国高许多倍的实业发展情境后，你会有一种使命感。”

李春明把对德国技术和奥迪品牌力的信赖，转化为回国创业的勇气和决心，毅然辞去原来稳定、体面的军工汽车厂坦克车试验员的工作，成为“第一个吃螃蟹的人”，将奥迪产品带入中国。那个时候中国对于汽车的销售，还没有“品牌代理制度”这个概念，汽车流通市场上也是鱼龙混杂、五花八门，李春明目光敏锐，从一开始就以销售奥迪这样的德系豪华车为主。1998年，李春明创建了北京中润发汽车销售有限公司，一次性从德国进口了50台奥迪A6，一举成为中国地区规模最大的奥迪销售商。

1999年初，随着一汽-大众奥迪A6下线，奥迪品牌影响力在国内加强，一汽-大众开始在全国招募经销商，将全球最先进的营销模式引入国内。显然，这极大地引起了李春明的兴趣。但这其中，并非没有犹豫，价值千万的展厅投入，对一个白手起家的人来说，投资成败与否是关系着上百人职业生涯和生计的大事儿。经过深思熟虑，李春明最终凭借着自身前瞻性的专业眼光，和对一汽集团、奥迪品牌的充分信任，让北京中润发成为一汽-大众奥迪在中国首批的26家经销商之一。

1999年6月，北京中润发正式成为中国第一家一汽-大众奥迪特许经销商；2000年3月28日，北京中润发作为中国第一家奥迪四位一体经销店正式开业；2004年9月，中国第一家奥迪二手车中心在北京中润发成立；2011年北京中润发ABT亚洲旗舰店落成，从此将奥迪专业改装引入中国。公司成立至今,已经累计销售奥迪品牌汽车超过40,000辆，日接待维修保养客户达200台次，售后维修累计超45万辆。北京中润发始终以“先行者”的姿态保持业内领先地位。

19年的累积，不仅是40,000辆的销售成绩，更是40,000份来自客户的信任与选择。北京中润发之于奥迪品牌在中国的发展乃至整个汽车流通领域都是里程碑意义的存在。谈及此，李春明对成功有着自己的理解，“从代理奥迪品牌至今，北京中润发员工由9个人发展为今天的350多人，我身上所肩负的并不只是完成个人梦想那么简单。”李春明认为，无论是公司，还是个人，精力和能力都是很有限的。做企业的人最忌浮躁，掌舵人身为表率，更应该认准一个目标就坚定的走下去。正是基于这种信念，北京中润发在近20年的发展过程中并没有盲目跟风“过度铺开”店面，而是坚持“专注地做好做精”。也正因为有如此负责任的“当家人”，北京中润发有将近70%的员工服务期限超过5年，这在高流动率的４S店行业是非常少见的。

中润发的另一个“AUDI”

“我一直坚信，奥迪的魅力在于产品和品牌的底蕴。奥迪是一个有情怀的品牌。想做好奥迪经销商，也需要这种‘奥迪情怀’。”作为一汽-大众奥迪的经销商，李春明对自己的定位从不仅仅是“多卖车”、“修好车”、“多赚钱”，他对品牌有着深切的情感。他思索挖掘品牌内涵，将其作为发展事业的某种信条与风向标，并自觉地联系实际，因地制宜，根据北京市场与用户特征，拓展品牌外延。确实，只有这样睿智的商人，才能在市场中始终立于不败之地。

随着豪华车市场环境瞬息多变，中国汽车消费者的不断成熟，如何提高客户对于经销商的粘性成为了企业生存发展的基础。李春明绞尽脑汁，带领着员工冥思苦想“如何保证客户在买车、修车或换车过程中，会第一时间想到北京中润发？”终于，他们在奥迪品牌“AUDI”中找到灵感，探索出属于北京中润发的“AUDI”核心价值观——“‘A’是态度（Attitude），‘U’是特色（Unique），‘D’是细节（Detail），‘I’是创新（Innovation）。”

李春明为我们自豪地解读：

所谓态度，是说我们要对自己做的事情抱有充分的认可和足够的热情，以此来引导我们用积极的态度去对待工作，对待客户。

所谓特色，就是我们的企业要有与众不同的价值定位。以售后为例，北京中润发的售后服务营销一直走技术路线，靠超强的故障诊断和精准修复能力来赢得客户的“放心”。建立良好口碑和知名度，吸引客户再度进场。“很多客户都是在其他店遇到‘技术’难题，转到北京中润发这里的。”

所谓细节，就是用过程完美来保证结果完美！公司对于细节的把控要有严格的管理制度辅助。李春明说，对于从事汽车这种技术性职业而言，只有做到细节，才能展现专业度，才会激发精益求精的欲望。

所谓创新，指在拓展４S店服务领域和服务模式方面，有意识的自主探索和创新。比如布局了汽车翻新、聪明维修、改装、租赁等多项新业务。经过这些年的培育，已经形成了稳定的盈利点，确保售后服务的持续稳定发展。

“功夫不怕有心人”，时光荏苒，在李春明的带领下，北京中润发这个19年的老店不仅没有被激烈市场竞争淘汰，反而在北京乃至全国市场中名列前茅，迸发出了无限生机。

2020年是北京中润发成立20周年店庆，同时，一家中润发的奥迪新展厅开业也正在紧锣密鼓的筹备。届时，李春明希望将2000年中润发落成之时的参与者全部请来，让他们一起来见证这个在中国市场成长了20年的“孩子”的新生。

过去，北京中润发的很多个“第一”一直刷新着自己甚至汽车流通领域的记录；未来，李春明带领的北京中润发将向岁月发起挑战，追随“AUDI”精神，成就百年老店梦想。

“捷豹路虎目前的重点是实现更可持续的增长和利润，而不是追求销量。”这是该公司首席商务官菲利克斯•布罗蒂加姆（Felix Bräutigam）给出的解释。

受到中国市场销量下滑、英国退欧、对柴油车需求下降等事件的影响，一年前，捷豹路虎宣布了一项价值25亿英镑的转型计划。

该计划被称为“Charge & Accelerate”（充电和加速），它彻底改变了公司的运营方式。

在此之前，捷豹路虎经历过近10年的创纪录销量增长（2017年销量超过60万辆，是2009年销量的三倍多，而且近年来中国市场的增长起到了带头作用），2015年公司利润更是超过20亿英镑。

但在2018/19财年末，捷豹路虎的亏损达到36亿英镑（包括以柴油为核心的31亿英镑资产减记），降幅是如此的戏剧化。不过，该公司最近一个财季的税前利润为1.56亿英镑，同比增长2.46亿英镑。

捷豹路虎CEO施韦德（Ralf Speth）在2019法兰克福车展上表示，充电和加速计划正在进行中，“进展非常顺利，已经超过了目标”。

他补充说，每一个投资决策仍然是一个会影响诸多环节的过程，这意味着临时关闭工厂以应对需求下降和裁员4500人。但同时，公司的经营方式也得到了重新调整。

当被问及重生的路虎卫士的销售目标时，布罗蒂加姆给出的还是说销量不是他们现在评判自己的标准。

“我们不想被销量推着走，这不是衡量一个高端品牌成功的标准。造出能卖钱的好车、实现利润并建立可持续的商业模式。这才是重点。”布罗蒂加姆说，“利润也不仅仅指的是商业利润，更是品牌和公司的附加价值。”

另一方面，捷豹路虎在中国的销量下降对其打击尤为严重。

2018年，该公司在中国的销售额下降22%。同年，高档车竞争对手宝马、梅赛德斯-奔驰和奥迪在中国的销量上升，捷豹路虎销量下降的原因则是质量问题和难以驾驭的经销商网络。“质量问题都成了这车的一个特色。”在捷豹路虎上海总部维权的车主说道。

今年7月至9月，中国的汽车销量同比增长24.3%。布罗蒂加姆表示，中国现在出现了复苏的“绿芽”，他说：“我们已和零售商密切合作，但要让他们达到最高水平，还有改进的空间。”

除此之外，虽然中国汽车市场已经开始专注于价格，并在价格上咄咄逼人，但捷豹路虎不会加入价格战，也就是说，它不会采取打折售车的途径。

“我们现在所走的每一步，不管是对是错，都将影响该品牌在中国未来15年~20年的发展。”

在一个拥有14亿人口的国家，每千人拥有的汽车数量大概是150辆，这一数值在美国是800辆~900辆，欧洲则是500辆~600辆。

从这点上来看，中国确实还有很大的增长空间。不仅如此，这里也是竞争最激烈的市场。

“不惜代价争取市场份额是个方法，但我们更想做的是吸引人们进入一些小众市场，想要这类车的人不会在乎是否有折扣。

现阶段，捷豹路虎确保了产品开发方面的投资，并为此致力于开发更多的电动车。明年，纯电动捷豹XJ将加入I-Pace之列，路虎揽胜产品线的兄弟车型也将紧随其后，成为路虎品牌的首款电动车。

相比较来看，对于像大众、福特这样的大型汽车制造商，他们对电动车进行巨额投资并不难，而捷豹路虎选择了与宝马联手，共同开发电力驱动单元，而非车型。

因此，在可预见的未来，捷豹路虎的产品投资重点将放在电动车上。捷豹路虎也相信，短期内它就能靠电动车赚钱。

“造电动车不是为了赶潮流，每辆车都要能赚钱才行。” 布罗蒂加姆说道。（文章&图片来源：Autocar，作者：Mark Tisshaw、James Attwood）

汽车行业，最终的用户是“开车的人”，服务终端消费者的是“卖车的人”，所以做好这门生意，需要“把人经营好”，其余的就一定会水到渠成了

东莞东奥4S店，处于东莞市寮步镇国际汽车城。寮步镇历史悠久，始建于唐贞观年间，久负盛名的“莞香”集散于此，素有“香市”之称；现代寮步镇更是在2009年就荣获了“中国汽车销售名镇”的称号。

寮步镇地处东莞的几何中心，毗邻市区，地理优势得天独厚。寮步镇汽车产业发端于1996年，经过20多年的蓬勃发展，逐渐成为东莞汽车产业的中坚力量。

在东莞地区，奥迪品牌共有6家经销商，东莞东奥4S店是最负盛名和传奇色彩的一家。东莞东奥多年来稳坐全国销量第一的宝座，2015年到2017年，东莞东奥连续三年获得奥迪品牌全国销量第一，最高年销量达到4680辆；2017年到2018年，东莞东奥同样连续两年蝉联最佳经销商；上半年，东莞东奥AAK全国第一，二手车业绩名列前茅，服务业绩全国第一。

而带领东莞东奥团队创造这一系列傲人成绩的掌舵人梁浩权，一点都不像雷霆万钧、杀伐决断的将军，更像是一位让人“心悦诚服的君王”。他温和细腻，完全没有一点领导的架子，不显山不露水的着装风格，让人深刻的体会到广东老板的低调务实，专访当天他着了一件正红色的Polo衫，袅袅茶烟中与我侃侃而谈，更加感受到这个人物的鲜活真实。

得道多助

在梁浩权眼中，东莞是一个很包容的城市，它海纳百川、吸收天下之长。在东莞这样一个改革开放的前沿阵地，汽车产业起步较早，也因此东莞汽车产业的从业人员目前已超过20万人，有4S店200余家，汽配零售商3500多家。在当地汽车市场一片繁荣的景象下，梁浩权是怎样做到锦上添花、脱颖而出的呢？梁浩权说，“在市场化流动中，市场好的时候也会有赔钱的买卖；市场不好的时候，也会有人赚到钱。”这其中的奥妙到底在哪里？梁浩权曾四处探访学习，珠江三角洲跑了个遍，再到昆山苏州等长三角城市，去吸取更多的养分，好的就拿来兼容并济，梁浩权发现“这其中离不开对人的‘经营’”。

作为奥迪品牌进入中国的第二批经销商，2003年东莞东奥4S店正式开业，在稳步经营三年以后，东莞东奥的销量开始增长，从开业最初不到500辆的年销量到最高4680辆的年销量，东莞东奥企业经营之路可谓行业范本。梁浩权说：“汽车行业，最终的用户是‘开车的人’，服务终端消费者的是‘卖车的人’，所以做好这门生意，需要‘把人经营好’，其余的就一定会水到渠成了。”

在和一汽-大众奥迪一起探索前进的道路上，梁浩权始终对这个品牌饱有信心。他说1998年是自己投身汽车行业的第一年，出乎他意料的是，捷达引入东莞地区当年就创造了1000辆的销量。在1998年，这种销量实属罕见，由此也建立了对一汽-大众深深的信任，“所以在一汽-大众引入豪华品牌后，我就下决心一定要做奥迪。”

“在中国，无论是豪华车品牌，还是其他汽车品牌，奥迪的不同之处，在于它不仅带给用户豪华感与科技感的体验，更引入了‘hangar’展厅概念；从某种程度上，我们可以说，奥迪进入中国树立了行业的标准和典范。”

在经销商的整个运营上，一汽-大众奥迪厂家也从各个方面给予经销商帮助支持，奥迪强大而专业的管理培训模式使得经销商从业人员将这份专业转化为服务传递给客户的同时，也为我们自身带来了“升值”，“人”是一个品牌和一家企业的“无形资产”。回首这将近20年的用心经营，梁浩权坦诚自己和整个团队一起跟随着奥迪品牌创造出了不少的财富，正因为这样，他更加信赖奥迪品牌，也更重视“人才”的培养。

以真心换真心

东莞东奥4S店目前拥有6万多客户，据统计，每天到店保养车辆的客户超过200人。然而，虽然业务量如此之大，但东莞东奥却是整个奥迪体系内服务质量最高的4S店之一。这就是梁浩权“以人为本”所取得的硕果。

广东人重感情，所谓“宴请天下客”，梁浩权开玩笑说，“为了让进店维修保养的客户有回家的感觉，我们特意请了大厨专门来做客户自助餐，各种菜式，时令水果样样齐全‘想拴住客户就先拴住客户的胃’”。梁浩权在维系客户方面也很有心得。“我们这里卖这么多车，服务这么多的客户，客诉是无法避免的，从另一个方面看其实也是一种机会和磨砺，心态好才能更好的服务于客户。”

梁浩权说，能有机会坐下来倾听客户的需求和意见，帮助自己的企业不断改善和进步。出现客户投诉时，必须在第一时间了解对方的真实需求，确认好具体情况，不要急于否定，以免出现火上浇油的局面。“客户产生的坏情绪对品牌伤害很大，对企业影响也不好。所以在我们4S店里，对于客户提出的诉求，我们都会全力迅速解决，不会给客户的坏情绪留下发酵时间。”在快速处理好客户情绪的同时，梁浩权会鼓励客户以旧换新，将问题解决后的旧车收入东莞东奥二手车部门，经过标准的二手车维修检验和测评合格后，作为二手车资源销售。

如果说梁浩权是一位企业领导者，不如说他是“东莞东奥”的大家长。他用自己的真心去换取每一位顾客的真心，用自己的真诚回报去换取员工的真心付出。

“舍得”经营智慧

谈到员工，梁浩权充满感动和感恩，自己穿着十分低调，但给自己的店总配备了奥迪A8L代步。梁浩权认为：好的老板，是整个公司的发动机。他要做的是如何也让员工成为发动机？物质激励和精神激励，两个都必不可少。员工的成就感、认同感是企业文化中不可或缺的一部分，是一家公司之所以成为一个独一无二组织的最核心原因。好老板不但会把该给你的钱给够，还会为你提供足够大的平台、足够好的资源，让你被自己的内驱力所推动，以实现你超越财富的个人价值。

我们专访梁浩权的当天下午，也专访了他的店总。在员工心目中，梁董不仅是少有的高激励100%兑现的好老板，充分信任与放权，让大家敢想敢干，非常重视员工归属感与自我价值感的培养；而且他还是个特别重情义的老板，例如员工的子女教育问题，他都觉得自己义不容辞。很多领导者都忌讳与员工谈感情，更擅长就事论事，但梁浩权却反其道而行之。“如果自己的员工你没有管好，没有培养好，没有照顾好，没给他们创造良好的工作环境去保障他们精神状态的积极稳定，你凭什么要求他们心无旁骛的服务好企业，服务好客户呢？”

“当员工拥有充分的权利与薪酬保障时，他就会把这个品牌当成自己的事业来做，对于品牌和企业的忠诚度自然而然地就培养起来了。”在奥迪厂家对于员工流失率的测评中，东莞东奥4S店的分数高达98分。跟随梁浩权的管理层员工，工作年限大都在8年以上。稳定而专业的团队成为东莞东奥不断前进的最好助力。

正是梁浩权这种“大舍”的经营智慧，才有“大得”的收获。而这种“收获”不仅仅指财物方面，更指所有“东莞东奥人”。员工愿意把东莞东奥当成一个温暖的大家庭，大家逢年过节回老家，都会给“老梁”带回些土特产。这些举动也让梁浩权心里很暖，人和人之间彼此有感情，有牵挂，才能更加稳定团结，东奥东莞就是这样一个有温度的企业。

东莞东奥作为东莞乃至全国奥迪销量第一，十余年间，销量10倍的增长，其中最重要的就是选择了一汽-大众奥迪这个值得信赖的品牌。专访间，梁浩权一直委婉含蓄，被问及“梁董您为何做得如此成功”时，他先是摇摇头，说“没有成功的企业，只有时代的企业。我赶上了好时代，好品牌，未来的路还很长！”

历史总能记住那些“第一个吃螃蟹的人”。

宋立恭，长春通立汽车的当家人，投资建设了中国第一家一汽大众品牌4S店，东北第一家奥迪品牌4S店（全国第五家开业的奥迪特许经销商）。宋立恭这一“出发”就是20余年，披荆斩棘、荣辱与共，将自己的事业与一汽、一汽-大众、奥迪紧紧联系在了一起。

长春通立汽车毗邻着一汽-大众销售公司总部，这种“得天独厚”的地理优势，使得长春通立汽车与厂家有一种天然的亲近感。走进他的办公室，整洁朴质大方，又不失品味。满满一书架的奥迪历代各型各款汽车模型，足见热爱。

眼前这位业内响当当的人物目光炯炯，笑容可掬，亲和力十足；聊起与一汽-大众奥迪品牌结缘的经历，则更加眼里有光，情真意切。这位典型的东北汉子豪爽直率，交流时，感受不到太多的年龄感，一枚坚守梦想与饱含激情的灵魂，永远年轻。

离开与另一种形式的回归

“这就是缘分！”这位生于斯长于斯，奋斗于斯的“一汽子弟”呵呵一笑，说“一汽就像我的另一个家”。正是这种解不开的缘分，使宋立恭与“一汽”自始至终休戚与共。

1984年毕业后，宋立恭就进入当时的一汽轿车厂（红旗工厂前身）工作。10年里，他先后参与了一汽奥迪100售后服务网络的组建、一汽-大众销售网络的初期组建工作。在这宝贵的十年，年轻的宋立恭对汽车行业的整个运作与销售过程有了了解，为今后几十年的汽车事业奠定了坚实的基础。

“像是改革开放的春风在心里播下一颗希望的种子”，1994年，站在时代临界点的宋立恭，渴望证明自己，渴望探寻更多可能性。于是，那一年，他离开了一汽集团，从此开启了经商之路。从汽车零部件销售，挣得了人生中的第一桶金；从一汽-大众特约服务站/中国一汽轿车服务站的建成，再到携手一汽-大众奥迪成为特许经销商；重回长春的宋立恭以另一种方式回“家”，成为一汽-大众奥迪最亲密的合作伙伴。

追忆1999年10月, 宋立恭与其他11位奥迪首批候选投资人抵达深圳麒麟山庄，与奥迪品牌签订协议，成为中国首批接触到4S店经营理念的人。至今，回忆起当时的场景依然记忆犹新，宋立恭感怀地说，“为了让我们充分感受新展厅的设计风格，奥迪特意带我们到当时刚建成不久的深圳机场参观，告诉我们‘这就是 hangar’。”在这之前，投资人们谁都难以想象自己能在那样明亮宽敞，处处便捷简约舒适、充满设计感的地方卖自己的车。那次之后，大家的心中像是被打开了一扇窗，“虽然当时我们手里的资金也不多，很多经销商都是一边建店，一边销售，做原始的资本积累。但是大家都是朝着 ‘hangar’这个目标努力”。

2000年，12家奥迪4S店在中国先后建成。建店之初，宋立恭从未想到奥迪品牌进入中国后会如此热销。“因为在2005年之前，奥迪车应该都是中国市场上非常难买到的车。”在良好的销售态势下，长春通立4S店表现尤为优异。当年全国奥迪4S店总体年销量大约在10,000辆左右，而长春通立奥迪单店销量就达到1,500辆，荣获当年冠军。时至今日，长春通立奥迪承载了16万客户的支持与信赖，见证并参与了奥迪品牌在中国市场本土化的进程。

这个经历让宋立恭明白了一个道理：心中要有梦，要坚定成功的信念，更要有克服困难不畏风险的行动力与决心。

有趣的是，缘分为宋立恭画了个圈。因为长春通立汽车店址与一汽-大众销售公司总部只有一步之遥，因此还发生过不少有趣的事。宋立恭哈哈笑道：“你知道吗？一次我在出差，居然收到对门一位一汽-大众的领导的电话说‘立恭，你们点楼上烤漆房烟道咋还冒烟了？’”也许在宋立恭心里，近的不止是距离，更是与一汽间的情感。

同呼吸共命运

“在中国，没有一汽集团的合资合作，就没有一汽-大众奥迪的今天，更没有我们这些奥迪经销商。”这是宋立恭在专访过程中一直重复的话，坚定而有力。宋立恭告诉我们，自奥迪4S店三位一体新模式引入中国后，宋立恭的汽车销售有了强劲发展，随着奥迪品牌的大卖，以他为代表的投资人们也完成了第一批资本积累。

4S店概念的引入，引领了汽车流通方式的改革，一汽-大众奥迪作为行内佼佼者，无论从服务、产品展示、再到经营理念都给予经销商们细致的指导，有意识去培养经销商人员对豪华品牌的自豪感，这给了经销商们极大的自信与动力。

“喝水不忘挖井人”，宋立恭深表为然。作为以宋立恭为代表的一汽-大众奥迪投资人们，也同样深深懂得一汽集团对于奥迪品牌发展的重要性。多年来，他们一直坚持一个网络、一个渠道的销售方式，避免恶性竞争与资源浪费，破坏奥迪的豪华车品牌形象。宋立恭清醒地意识到：经销商的盈利除通过执行厂家商务政策获得合理的利润外，也应依靠提升自身经营能力、有序竞争和服务，从市场中获利，只有这样，才能获得共同而长远的发展。

市场发展规律就是这样，有起有落，在起伏中曲折前进。2018年的中国汽车市场迎来了历史上的一个拐点，经销商们面临更多挑战，，这种形势依然存在。面对困境，从集团到区域不断加强与经销商的沟通，并制定出最切实有效的营销战略，携手而战，共进退，形成合力，去迎接一切挑战。

“你面临需求多变的市场，你永不能松懈，要始终用心。”宋立恭眼中闪烁着光芒。

随着市场需求的变化，停滞不前最终面临淘汰，对市场具备敏锐直觉，对变化充满深切热爱的宋立恭很快意识到粗放式经营已然落伍，精细式经营才是如今发展的良方。宋立恭发现，随着90后甚至00后的在市场需求上的崛起，曾经的外形设计、宣传方式、已然不能满足他们的口味。面对这群更注重个人体验的用户，服务方式也必须转型。经过专业性调查与团队齐心协力的不断探索，逐渐由集中式服务变为点对点式服务，努力满足客户个性化需求，尽力想客户所想，令其使用体验更舒适。面对变化，积极转型，用心思考，这是通立汽车始终在行业保持领先的原因。

一位经销商投资人的回报与初心

虽说在商言商，但令人感动的是宋立恭言的不仅仅是商，他更重情，更不忘义。当“红旗”再一次成为一汽集团振兴自主品牌的排头兵时，宋立恭义不容辞挺身而出，高标准建设了全国第一家红旗品牌体验中心与红旗品牌培训中心。尽其所能为红旗品牌发展提供最大支持，是一位一汽-大众奥迪经销商投资人的回报。他坚信：“一汽集团的发展最终还是要靠自主品牌，如果一汽长时间在自主品牌上没有突破，那么迟早会被外资所轻视。利用合资的技术，助力红旗发展，做好红旗对于振兴一汽和增加在外企合作中的话语权都有重要意义。”一路走来，他所思所想，所作所为，始终对一汽集团与奥迪品牌怀揣着一种情怀：不忘初心，坚守始终。

“作为奥迪品牌在中国的首批投资人，我们感恩一汽。因为有一汽，我们才成为了奥迪品牌经销商，才能因奥迪品牌取得个人事业成就。”于宋立恭而言，是一汽培养了他，一汽-大众奥迪成就了他，他愿意用一切来反哺这片他深爱的土地，这也是一个中国汽车人的担当。

曾经往事既遥远又清晰，宋立恭与一汽、与奥迪不觉中已一起走过35载。而今的他因岁月的历练更加从容、豁达。笑称临近退休年龄的他，对年轻人充满包容与期待——“未来是他们的”。或许，这仿佛令他看到二十年前，蓬勃进取，旭日朝阳般的自己。

如果不是与奥迪品牌的相遇，郭小坚，苏州天利和汽车实业有限公司董事长，可能至今仍站在讲台上做一名传道授业解惑的大学哲学教授，专注于学术研究，和学生们分享哲学著作，宣讲哲学的思想……过着与现在截然不同的生活，获取另一种成功人生。

从教授到企业家，郭小坚的每一步都脚踏实地。轻描淡写地评价自己的成绩，背后的辛酸也只有他自己知道。弃文从商，虽然舞台不同、阵地不同，但一个人心中的信仰和坚定的意志，是不会随着外界流转而变化的。自身较高的文化素养，以及那二十余年的任教经历，他的身上体现出的不仅仅是商人的精明决断，更添一股浓浓的儒商典雅之气。

轻言细语，背后却有着雷霆万钧的力量。

2018年天利和奥迪品牌总销售台次7427台，占天利和新车总销量比例49.14%，年销售额20.97亿元，占天利和总营业收入40.36%。

郭小坚自己说“他是被时代裹挟着前行的人”，为响应92年南巡讲话全民经商的号召，在校园里各方面都有突出表现的郭小坚被院校推选出来，从此踏上经商之路。

谈到生命中的这次华丽转型，当年的郭教授仍然记忆犹新。与奥迪结缘，郭小坚毫不避讳的肯定奥迪带来的财富，在儒商郭小坚的心中，他坚持“君子爱财，取之有道”，而奥迪品牌的经营就是这个“道”。奥迪让郭小坚有缘结识了很多国内外汽车行业的精英，他们有些是厂商的专家，有些是资深的投资人，在与他们沟通交流的过程中，郭小坚对行业、对品牌、对经营管理的认知都得到了深化与提升。郭小坚凭借着自身强大的学习能力和总结提炼能力，像海绵一样不断吸收养分，对“道”的充分运用，使得郭教授成为了真正称职的郭董事长，功勋投资人。

在郭小坚的心目中，奥迪是一个“老成”的年轻品牌，说它老成，是因为奥迪拥有百年历史，是整个汽车发展史不可或缺的组成部分；说它年轻，是因为时至今日，奥迪始终秉承着“突破科技 启迪未来”的理念不断推陈出新，为市场带来一款又一款的新车型，拥有极其旺盛的生命力。

汽车作为国民经济的支柱产业，在这片中国经济发展的龙头区域，汽车行业的竞争更加激烈，这里人口众多、经济发达，几乎所有的高端车品牌，都将江浙沪视为重点销售区域。

上有天堂、下有苏杭。这一片灵诗意动的沃土除了给人以浓浓江南的眷恋以外，更是全国经济发展的重要中心之一。

随着我国经济的快速发展，长三角城市群当作为“一带一路”与长江经济带的重要交汇地带，在中国国家现代化建设大局和开放格局中具有举足轻重的战略地位。长三角城市群经济腹地广阔，拥有现代化江海港口群和机场群，高速公路网比较健全，公铁交通干线密度全国领先，立体综合交通网络基本形成。

与其他行业一样，江浙沪的汽车行业发展模式，也为全国其他地区发展建设提供了可借鉴的范本。

在这纷乱的战场上，儒将郭小坚表现出其他人身上罕见的温文尔雅。曾是哲学教授的他，不会急功近利、更不会锱铢必较。作为4S店投资人，他有着不一样的企业管理风格。除了赚钱，郭小坚更多考虑自己承担的企业社会责任，为社会、为企业负责、为员工负责，更重要的是，为客户负责。关注每一个顾客到店来的体验过程，关注每一个员工的成长过程，关注品牌的每一个发展过程。

郭小坚一直坚信，只有好的过程才能有好的结果，才能水到渠成。自己从来没有设计过要做一个商人，只想从点滴做起，负责到底。在郭小坚眼中，奥迪就是这样一个内敛沉着、关注过程大于关注结果的品牌。经销商与主机厂同样心怀天下、目标一致。

苏州地区4S店（苏州中迪）从开业第三年起，始终保持苏州销量第一；安庆中奥作为安庆地区唯一一家奥迪4S店自开业以来，奥迪在该区域市占率始终保持在40%以上。

为了更好的为客户服务，加强客户粘性，郭小坚要求苏州中迪以每年100万元的费用运营“卓·悦”奥迪客户俱乐部，并每年安排以“纵擎寰宇”为主题的客户俱乐部出境游活动。

如何在华东这片高端市场抓住用户，是郭小坚一直以来的思考。他心中一贯以人为本的心态，让他要求团队去体会客户的心理：“经销商是品牌与终端消费者之间的桥梁，面对市场的变化，我们需要审视自身，从内因驱动出发，打造一个强大的经销商运营管理体系。”郭小坚敲定了“以客户体验为中心”的服务理念，并贯彻至今。

气质沉稳的郭小坚，在势头良好时能守住初心，在黄金时期过去以后，他和他的企业却没有跟着潮水一起后退，当中国汽车市场经历了快速发展后进入了销量增长的平台期，直面市场的经销商遇到更大的挑战。而在郭小坚看来，越是艰难的环境下，经销商越应该不断转型，寻找突破。对外全心全意服务客户，对内打造一个良好的内训体系，将产品的优势传达到市场，不断引入新技术、新模式。

在奥迪推陈出新的产品大年，郭小坚紧紧跟随主机厂步伐，紧扣目标，完善自身。郭小坚特别关注的方面有管理架构、管理范畴、管理工具等等，将集团由粗放型管理向精细化管理转型。但他却从来不主张在团队营造紧张的工作氛围。和其他“狼性”同行不一样，郭小坚更像一个“鸽派”。近几年集团管理政策中，他一直致力于员工的“减压”管理。给员工一定的自由度，反而会让员工更有活力，更爱企业，能调动出更多工作积极性。

那句高压才能出高业绩的咒语，在郭小坚这里行不通，公司更没有严苛的考核目标，坚信“人和”的郭小坚，认为这种考核目标看似很有目的性，但一旦达不到，反而会打击士气，对整个公司的发展不利。他更希望团队的运营能力、营业能力保持在中线的水准之上，保持一个适当的竞争力。

集团不会为公司和员工设定一个高不可及的目标。而是请相关方面的专家对公司的发展水平进行客观测算，围绕着这个测算结果，来设定真正适合公司发展水平的目标。

扎实的文化知识和多年拼搏经验，带给郭小坚的不仅仅是儒雅外表和顺势而为、乘势而上的清晰思路，更让他能聚拢人心、带领企业团结勃发。郭小坚和他的团队，事业发展如虎添翼，团队品牌在数百家经销商中名列前茅。

在聊天即将结束之时，仍然无法将郭小坚与生意人这个词联系在一起。儒商之雅、如沐春风。

GDP增速持续下行，二季度增速仅为6.2，不仅低于政府预期的6.3，更是创下了自1992年有数据以来的历史最低值。各项指标创下新低将会是中国经济的常态，换句话说，我们要习惯一个不再高速增长的中国。作为中国经济支柱第二大产业汽车，在经历了2018年的销量寒冬后，进入并没有迎来预期的触底反弹，而是依然走在向下滑行的路上。

乐车邦4S店托管业务旗下的人和岛，是汽车行业高端人脉社交平台——依托于平台众多的汽车经销商高管会员以及乐车邦线下签约门店，可以获取到一手、真实的经销商运营数据。我们连续两年开展全国汽车经销商运营状况调研，通过数据的有效整合，将繁芜杂乱的信息压缩，让经销商管理层可以多维度、结构化、数据化地去看待市场现状、走势和发展机会。

本次调研共收集有效样本量2410份，覆盖82个品牌，320个城市，调研对象为4S店部门总监、总助、副总经理、总经理以及经销商集团管理人员。

上半年：总量下降、局部繁荣、深度调整

在全球六大汽车市场均面临寒冬的窘境下，中国汽车市场的降幅有些出乎意料，呈现出了2位数以上的下降，并且是连续14个月的下降，这是在中国车市顺风顺水了近三十年后的首次连续一年负增长。

虽然市场总量下降，但是对于细分品牌来讲，则是各有千秋。豪华品牌逆势增长，市场份额扩增2个百分点；合资品牌两极分化趋势愈发严重；日系、德系两大头部品牌整体向上；而平价合资品牌愈发边缘化；自主品牌的市场份额被严重挤压，较2018年同期缩减4个百分点，消费持续向上集中，呈现部分品牌局部繁荣的态势。

产业链下游的经销商更是处于水深火热中，呈现出深度调整的态势。根据天眼查数据显示，上半年，全国1.53万家“汽车销售服务”公司涉及法人股东变更，超过500家企业关闭注销。虽然企业法人、股东变更不一定完全代表4S店出售买卖，兼并整合，但这一数据有力地说明了4S店的关停并转已经成为常态化。如果站在市场的角度来看，依靠市场的力量淘汰一批非主流品牌以及管理落后的经销商并非一件坏事，但是作为个体经销商，谁都不愿意成为最先出局的一员，都在努力地调动一切资源，避免最先出局。

1-7月，全国乘用车上牌量为1219.7万辆，同比下降1.5%。由于全国16个省市在7月1日实施国六排放标准，经销商不仅加大优惠力度降价清理国五库存，还有部分车辆通过提前上牌方式转移消化，使得提前实施国六排放的省份6月份销量短期冲高，但也过度透支了未来一段时期的消费，三季度预计会有较大回落。

全国各省市由于经济、人口的差距，销量增长表现不一。以北京、上海为代表的一线城市，由于高保有量基数带来的置换性销量增长特征明显；陕西省主要增长区域以西安及周边城市为主，西安市人才落户政策，增加了大量常住人口，消费需求得到释放，带动了整体增长；山东受到青岛、烟台等沿海城市的带动，销量增长平显高于内陆城市；新疆、西藏由于同期历史基数小，保持小幅正向增长。

经销商整体盈利态势愈发严峻

随着整体销量的持续下滑，市场整体经营环境日趋恶化，汽车经销商自2018年起亏损面逐步扩大。上半年全国44%的汽车经销商呈现亏损状态，而盈利经销商占比仅为29%，总量不足9,000家。

豪华品牌经销商盈利最佳

豪华品牌中雷克萨斯盈利状况依然保持最佳，盈利经销商占比达到79%；其次为奔驰品牌，67%经销商都处于盈利状态，值得关注的是上半年奔驰品牌经销商盈利占比相较2018年度缩减3个百分点；宝马品牌上半年销量显著，并且上半年厂商对完成批售任务的经销商给予了2018年4季度以及一季度补贴，盈利经销商占比较上年度有所回升，为44%；奥迪经销商盈利态势与2018年度相较变化不大，盈利经销商占比为38%；沃尔沃品牌厂商根据每个季度的市场情况给予经销商补贴，一季度补贴2.5个点左右。厂家根据市占率调整销量，根据终端零售折扣情况，调整返利和给予经销商补贴，今年上半年销量整体呈现高速增长，其年盈利经销商占比相较2018年末有所提升，达到56%；凯迪拉克因多款产品临近换代，依然延续国5车型生产和批发，而6月份清库多款车折优惠幅度接近50%,盈利经销商相较2018年缩减，目前仅有37%的经销商盈利；捷豹路虎在豪华品牌中起伏，三分之一的店端亏损运营；英菲尼迪、进口大众亦有超过4成的经销商处于亏损区间内。

合资品牌日系经销商盈利最强

合资品牌经销商盈利能力两极分化现象明显。日系品牌盈利比例最高，丰田品牌盈利经销占比超过70%，本田品牌盈利经销商占比达到60%；日系另一主力品牌东风日产，经销商亏损状况较2018年度有所降低，由2018年度的38%降至33%；大众SUV战略初见成效，一汽大众盈利比例高于同门兄弟上汽大众，分别为45%和39%；法系品牌全线溃败形势仍未得到扭转，上半年标致、DS、雪铁龙以及雷诺均有部分经销商退网，店面关闭，亏损经销商占比超过70%；韩系品牌亏损情况有所好转，北京现代42%亏损，起亚55%亏损；美系品牌中别克成经销商亏损深度有所扩大，由2018年末的50%扩大至52%。长安福特61%亏损，广汽菲克经过2018年的调整以及部分经销商退网后，厂商压库现象得以缓解，亏损经销商占比由80%下隆至61%。其它小众合资品牌亏损面均达到60%以上。

自主品牌经销商盈利状况最为严峻，超过半数以上经销商亏损，仅有两成经销商盈利

一方面由于合资品牌的挤压自主品牌销量下滑严重， 同时其自身保有客户流失亦在不断增长，售后业务难以支撑店端费用；另一方面，近两年新入市品牌主要以自主品牌为主，其店面多为新建或改建店，目前多处于亏损状态，再加之国五车型清库等多重因素叠加影响，自主品牌盈利能利愈发下降，上半年度仅有20%的经销商盈利，近六成经销商呈现亏损局面。

盈利经销商主要集中在少数几家主流自主品牌车企旗下，哈弗、吉利、领克、红旗、比亚迪品牌经销商盈利状况显著好于其它品牌；宝骏、五菱、荣威、长安、WEY、北汽、东风、奇瑞以及其它自主品牌，亏损比例均超过50%以上。

新能源品牌经销商盈利比例亦呈现缩减局面

新能源品牌入市快速增多，补贴日亦退减，经销商的盈利能力亦受到较大挑战。上半年亏损比例扩大8个百分点，亏损经销商占比35%，由于新能源品牌多数销售店面属于旧店改造，与传统燃油车4S店相比硬件投入小，目前整体盈利能力略高于自主品牌。

汽车市场发展预期

一、宏观经济发展面临新的风险挑战，外部环境压力加大，居民消费信心下降， 中国车市将延续负增长态势

中央政治局今年4月份对宏观经济的整体表述为：一季度经济运行总体平稳、好于预期，开局良好；而7月末的会议中为下半年的经济定调则是:当前我国经济发展面临新的风险挑战，国内经济下行压力加大。与此同时，外部环境多方面博弈，中美贸易摩擦逐渐从关税战扩大到科技战、金融战、投资限制、人才交流受阻等多方面博弈。由此带来的对相关企业的打击，将会导致大量岗位流失，预计影响199万-420万人就业；其中与中美贸易关系密切的机电、机械以及劳动密集型出口产业受到较大冲击，由此将严重影响居民大额消费信心。

由于消费动能不足，再加之上半年车市整体下滑深度较大，下半年车市整体回暖概率不高，全年预计延续负增长态势，乘用车销量较2018年预计将会减少100万辆。

二、中国车市正式进入存量市场博弈阶段，优胜劣汰将会加速，各个细分市场表现预期：

1、豪华品牌整体有望继续保持增长

一、二线城市整体私人汽车保有量接近1.4亿辆， 且换车年限普遍集中在5-8年内，庞大的基盘用户数量，较短的用车年限，为以增、换购为主的豪华品牌销量奠定了良好的基础，豪华品牌销量将有望继续保持增长。

2、合资品牌两极分化趋势将会更为显著

合资品牌两极分化趋势凸显，优势资源愈发向头部品牌集中，部分边缘化的合资品牌，将会逐步淡出中国市场。

3、自主品牌（含新能源）面临生死大考，三分之二以上的自主品牌将会淘汰出局

目前中国市场在售的包含新能源在内自主品牌多达115个，而能够进入年销量10万辆以上阵营的车企仅有17家。随着市场洗牌进程的加剧，以及新能源汽车补贴的退减，以市场为导向的竞争态势将愈发激烈，三分之二以上的自主品牌将会淘汰出局。

三、私人汽车家庭拥有量为0.44，区域差异较为明显，中长期市场总量仍有增量空间

虽然行业内多以“千人保有量”与成熟发达的欧美市场对比，作为衡量行业成熟度，或者研究行业增量潜力的重要指标。但乐车邦智库一直认为，中国市场无论从人口密度、道路总里程亦或交通、环境等多方因素都与欧美市场存大巨大差别。在当前阶段，按照家庭拥有车辆比例来评测各省、市细分市场的增量潜力更具有实际指导意义。截至2018年末， 中国私人汽车家庭保有量为0.44辆/户，各省市区域差距较为明显，在经济发达的高保有量区域将会进入以置换、升级为主的消费模式，在欠发达地区，汽车普及仍有增量空间。

9月9日，日产宣布CEO西川广人（Hiroto Saikawa）将于当月16日辞职，由COO山内康弘（Yasuhiro Yamauchi）代理CEO一职，正式的继任者将于10月底确定。正如管理层的动荡，日产美国经销商内部也风起云涌。

对于尚未敲定的下一任日产CEO，美国的经销商向日产提出了一些建议，其中呼声最高的就是稳定性。他们已经厌倦了日产多年来持续变化的营销计划和工厂野心勃勃的销量目标。

“我们不能一直做试验。”新奥尔良郊区Ray Brandt汽车集团的CEO雷·勃兰特（Ray Brandt）表示， “今天客户买一辆汽车可以得到5000美元的优惠，可是第二天又什么优惠也没有了。我们的客户已经对我们失去了信心，认为我们在骗他们。”

去年11月，一向以强硬态度著称的日产前社长卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）因涉嫌财务违规而被日本当局逮捕。如今，接替戈恩管理工作的西川广人也退出了日产管理层。此前，他曾试图扭转戈恩的许多策略，尽管其中一些策略曾在本世纪的大部分时间里推动了日产发展。自戈恩被免职以来，日产经销商一直在努力应对不断变化的商业策略和工厂领导层的轮换。

“经销商们把未来押注在日产可以扭转形势上。因为我们目前没有太多回旋的余地。”犹他州南约旦市的一家经销商负责人泰勒·斯莱德（Tyler Slade）说道。

经销商们向下一任CEO提出了以下建议:

1. 修复关系

多年来，日产工厂一直在向经销商们施压，要求他们提升销量，两者之间的关系变得越来越紧张。无论如何，他们需要被安抚。斯莱德警告称:“如果他们不解决这个问题，日产的经销商会被其他汽车制造商抢走。”

2. 提高经销商的盈利能力

熟悉日产汽车内部数据的知情人士称，约30%的日产美国经销商处于亏损状态，有10%勉强实现盈亏平衡。经销商店铺较低的利润往往会导致商店广告的减少和关键员工的流失。

尽管日产牺牲了经销商的盈利能力推出了一系列激进的奖励计划，但是仍未赶上另外两个日本品牌丰田和本田。

3.拒绝低利润

亚特兰大的史密斯汽车集团（Smith Automotive Group）总裁、日产汽车全国经销商咨询委员会（Nissan National Dealer Advisory Board）主席斯科特·史密斯（Scott Smith）表示，管理层必须努力提升日产汽车的品牌价值和声誉。

史密斯表示，该品牌经销商最近一直处于低利润率，使用“当日特价”，“不顾信用地吸引客户”，长此以往，市场会很狭窄。

4. 解决阶梯奖励计划难题

为提升日产在美国的市场份额，戈恩在2011年到2017年期间实行了阶梯销量激励计划（stair-steps incentive program）。为激励经销商们实现雄心勃勃的月度、季度或年终销售目标，日产为其提供现金奖励。该计划当时也确实起到了一定效果。2017年3月，它帮助把日产在美国的市场份额提升到了10%。

但是，这种激励计划也引发了一系列问题。经销商们认为这些销量目标定的不切实际，在内部养成了一种打折促销文化，有损日产汽车的二次销售价值，也破坏了经销商们的盈利能力。

多年来，日产汽车的阶梯销量激励计划不断修改完善，但仍令许多经销商感到恼火。但是，这一极具复杂性和挫败感的计划也导致一些经销商放弃了该品牌。

经销商必须达到8个绩效目标才能解锁最高的奖金。“我们需要降低复杂性，”斯莱德说，“卖掉车，拿到钱。这将推动经销商盈利。”

5. 提高营销支持

在8月底的一次经销商会议上表示，日产表示9月份会把广告和营销支出提高32%。一些经销商抱怨说，日产在产品发布方面的支出过于节俭。他们指出，这将需要更多的展厅激励。

“不要只是发布产品然后就离开。”斯密斯说，“日产不会超前支出;他们把钱花在后期，以售出产品。”

斯莱德对此表示同意，并以去年推出的新一代Altima轿车作为例证。他觉得工厂应该花更多的钱为重新设计的汽车的独特卖点——全轮驱动做广告。

“丰田、本田、现代没有全轮驱动的中型汽车;但我们有，”斯莱德说，“我们怎么没有更好地强调Altima的全轮驱动能力?”

6. 缩短产品更新周期

日产拥有美国汽车行业最古老的生产线之一。经销商表示，丰田通常每四年到四年半更新一次产品，而日产的平均更新周期为六年。缩短产品周期将有助于日产更快地应对消费者口味的变化，同时吸引客户更频繁地进入其经销商店铺。

7. 削减产品线

一些日产汽车经销商表示，他们需要一个更易于管理的投资组合，减少配置选项和内饰级别。日产有18个品牌，每一个品牌下都有三到四个内饰组合。太多的配置和内饰选择使得零售商进货变得愈加复杂，成本也更高。

8. 坚持路线不动摇

经销商们表示，他们希望日产汽车下一任CEO不会通过恢复西川广人之前的策略来解决美国市场销量下滑的问题。经销商委员会主席史密斯表示，盈利能力现在比销量数字更重要。

“采用180度大转弯的策略无异于自杀。”史密斯说道，“经销商已经陷入痛苦之中。”

（本文内容综合自：Automotive News ，图片来自：Star Nissan）

据悉，张伟曾在宝马从事10余年的二手车业务，彼时是2005年，宝马刚刚把认证二手车业务引入国内，张伟的团队则负责将相关业务规则进行翻译、汉化，并给经销商做辅导。据介绍，目前宝马这个业务板块每年销量达到3万辆，而捷豹路虎的认证二手车业务则是在2016年形成全球标准。

“虽然比其他品牌滞后一些，但捷豹路虎的认证二手车业务发展很快。”张伟表示，从2016年中国市场首批7家授权经销商参与业务试运营起步，捷豹路虎目前已经有215家经销商加入了认证二手车业务，占了捷豹路虎全国250家经销商的绝大部分。截至目前，捷豹路虎在中国累计完成1.2万辆认证二手车的销售。

所谓认证二手车，指的是主机厂对符合一定条件的车辆，通过全面的检测和修整后进行零售，并对再次售出的二手车提供质保服务。

在张伟看来，各个主机厂对认证二手车业务的命名并不相同，但是内涵是一样的，即主机厂确定产品标准、服务标准、运营标准，让经销商按照这三个标准来运作。例如，捷豹路虎认证二手车的标准包括了165项专业检测修整，2年或多至16万公里的免费保修和道路救援。

需说明的是，对比国外发达国家，国内认证二手车的规模目前并不大。

张伟指出，认证二手车在发达国家形成以及发展较快的一个背景是，在上世纪90年代，发达国家新车销售高歌猛击的时代结束，主机厂为了增加销量，开始考虑金融租赁产品、残值回购产品，“即把三年后的二手车价值回收，折价部分摊在每个月里，这样就降低了消费者的用车成本，租赁产品到期后，车回到主机厂，厂家再让经销商专业地做二手车业务。”

张伟表示，在目前国内汽车市场新车销量负增长、新车销售不赚钱的背景下，认证二手车可能反而有进一步发展的空间，经销商参与的热度也在提高。对于经销商而言，认证二手车可以做置换业务，帮助客户以旧换新，增加新车销量；另外，二手车以认证状态卖出去后，除了二手车买卖本身有利润，随之衍生的金融、保险也会有利润，衍生的售后服务也会带来利润。

“现在国内和发达国家90年代是一样的，即使金融租赁业务未来有出现风险的可能，比如占用厂家资金会比较高，但主机厂想要增加新车销量，必然要碰这个之前不想碰的业务。”张伟说，目前中国认证二手车的机会在于新车销量下降，主机厂不得不触碰金融租赁和残值业务，“现在大家刚刚进入这个跑道，预计后面会挂挡提速。”

需要说明的是，中国旧车和新车的比例目前仍远远低于美国等发达国家，国内二手车市场的车源依然稀缺。

“国内车辆来源比较分散，国外是主机厂有大量的车要处置，国内是找不到车。”张伟说，在这个背景下，主机厂掌握的认证二手车资源较少，市场上存在大量的夫妻老婆店、黄牛店等，二手车市场的规范程度有待加强。

张伟指出，在二手车税负方面，“正经经营的公司要交大概2%的税，小的公司、夫妻老婆店走个人托个人的形式就能避税，先到个人名下再卖出去，这就不用交税了，这说明市场竞争环境并不公平。对比不用资质、税费少的夫妻老婆店，在车源分散的二手车市场里，4S店在抢车源方面首先就会面临压力。”

张伟直言，在这一点上，建议国内借鉴国外的经验，比如，规定一个人一年只有3-5台车的过户额度，超过了就会被判定为经营行为，需要缴税。

文章&图片来源：Autoblog、Autonews，作者：SVEN GUSTAFSON、MELISSA BURDEN

加州机动车辆管理局（DMV）将对沃尔沃的Care by Volvo订购计划展开调查。起因是该州一家经销商贸易集团提出的四项投诉，称其服务违反了加州汽车法规里的州特许经营和消费者保护法。

8月15日，加州的新车委员会一致投票决定，要求DMV调查沃尔沃的订购服务，并在180天内就调查发表书面报告。

如果发现任何违规行为，该汽车制造商可能面临DMV许可证被纪律处分的结果。

代表了1200家新车经销商（包括20多家沃尔沃店面）的加州新车经销商协会（CNCDA）认为，沃尔沃的订购服务鼓励消费者完全绕开特许经营模式，从而在车企和经销商之间制造了竞争。

该协会还声称，沃尔沃未能就该计划向加盟商发出书面通知，并以牺牲非沃尔沃经销商的利益为代价，不公平地将车辆分配给参与其服务的经销商那里。

除此之外，CNCDA说沃尔沃试图通过隐瞒汽车和捆绑服务的实际成本，暗中打破了被禁止的打包付款方式，直接从客户那里收取款项，却让经销商负责所有DMV相关手续文件。

其实，早在去年年底，该协会就要求沃尔沃立即停止其在加州的订阅项目。而在今年初提交的一份法律请愿书中，这家经销商组织援引了2018年洛杉矶车展的例子。

那次车展上，沃尔沃没有展示任何汽车，而是打出了“订阅，不购买”和“别买我们的车”的电子横幅。在CNCDA看来，这种对订阅服务的描述“是一个聪明但非法的营销策略”。

“这是制造商不再依赖其经销商伙伴、直接销售汽车的第一步。特许经营法的存在就是为了保护经销商免受这种行为的迫害。”CNCDA主席布莱恩·马斯（Brian Maas）在声明中表示，“我们支持创新，包括基于订阅的新模式，但我们反对违法行为。在加州做生意有正确的方式和错误的方式，沃尔沃选择了后者。”

对此，沃尔沃发言人给出回应：“沃尔沃汽车美国公司致力于与零售商共同发展Care by Volvo，提供传统租赁和融资之外的订购灵活性。我们将继续改进计划，使零售商能够更快完成订购流程，并提供即时车辆交付。”并辩护称自从收到经销商的反馈后，公司已经对该项目进行了更改。

2017年洛杉矶车展上，沃尔沃宣布推出订阅服务，并与2018年春季推出的XC40联系到了一起。该公司后来表示，仅在推出XC40跨界车服务的前四个月，订购数就达到了其全年的预测量，一度造成XC40的供应跟不上。

而Care by Volvo用户每月需支付的费用在700美元至800美元之间，为期24个月，外加500美元的押金。

如今，XC90、XC60、S60和V60均已加入到此项目中，用户在使用1年后可选择其它车型，并包含保险、维修和每年1.5万英里的行驶里程上限。

以下是Autoblog列举的已推出和即将推出的订购服务表单。

日产全球裁员1.25万人，特斯拉裁员4100人，蔚来裁员1000人，福特计划明年年底前在欧洲裁员1.2万人，奥迪早在2月就宣布将裁员10%，通用2018年11月就计划将裁员1.47万人，关闭7个工厂……

至今，汽车行业被裁员潮笼罩。行业下行收缩之际，裁员确实是迫不得已又立竿见影的降成本利器，但也有一些企业选择其他方式。

7月中长安汽车发布上半年业绩预告，长安自主上半年累计销量约39.2万辆，同比下滑26.07%；长安福特上半年累计销量约7.5万辆，同比下滑67%；长安马自达上半年累计销量约6.1万辆，同比下滑32.22%。

公司整体预计净利润亏损将达到19亿元～26亿元，较去年同期下降218.04%～261.53%。这是长安汽车有史以来的最大亏损半年报。

但第二天迎来股价大涨，从每股6.6余元上涨至7.13元，单日涨幅为7.54%，为两个月来的最大单日涨幅。此后半月大势上行，至8月2日涨至每股7.51元。为什么最差半年报换来了股价连涨？

资本市场往往率先嗅到未来趋势

半年报发布后的媒体沟通会上，长安汽车董事长张宝林给出了长安汽车上半年几个关键数字：库存同比下降近22万辆、折合资金200亿元，总体降本54亿元。

这些数字说明，虽然还处在下行轨道上，但长安汽车已经为止跌反弹做了幅度惊人的调整。

正如张宝林说的：“怎么样来看长安半年的工作？我的看法是长安汽车总体上的变化与行业的大势总体一致，但是半年下来又有一些、一系列的我觉得比较好的，比较明显的进步已经出现。”

从近几年的销量走势来看，长安先于整体大盘。中国车市2017年迎来销量高峰，而长安的高峰出现在2016年，其中长安自主销量超128万辆，长安福特96万辆。2017年开始，长安系销量转头向下，一年后，整体车市迎来28年首降。

张宝林对2016年以前的快速增长非常清醒：“那时候主要是我们打了一个时间差，特别是紧凑型、小型SUV打得比较好，抢了一个时间点。后来自主的、合资的小型SUV全部都出来了。”

对如何走出波谷长安上下也非常清晰——核心能力、技术和产品。即便是今年的困难局面下，长安4月投入运营投资了了历时8年、耗资43亿元建设的全球研发中心，6月发布历经5年、投入100亿元打造的“蓝鲸动力”高效能汽车动力解决方案。

“任何时候，特别是在困难的时候我们牢记：勒紧裤腰带，也要把技术和产品做好。”张宝林说。

怎么才是把产品做好？

长安汽车执行副总裁谭本宏举例：“我们坚持一个理念，提供适度过剩的产品给消费者，或者叫适度超前，一定要适度过剩，适度超前。今年我们马上要上市的CS75PLUS实现了无人坐在车里面的全自动泊车。这个一个是我们自己对于技术的自信和一种展现，另外我们也希望这样的一些技术能够提升我们的品牌，这是我觉得一个适度过剩或者适度超前的产品，来支撑我们品牌向上。”

在低谷期，谭本宏反复咀嚼一句话“没有跨越时代的企业一定不是一个成功而伟大的企业”。怎么样叫做跨越时代？他的答案是：至少来讲应该经历过不断的坎坷，起起落落，不断的市场的洗礼才有可能。

长安汽车还没有跨越过时代，但150多年历史的长安、长安精神跨越过时代。

跨越时代不是越过时代，而是融入每一个时代变化、贴近每一个时代潮流。例如对待客户的方式，每家企业都会说“以客户为中心”， 但传统主机厂卖车靠4S店，传播靠媒体，400客服电话都是外包的，连接触客户的渠道都么有。

长安要改变这些，解决方案是打造以用户为中心的体系和流程以及标准。

“长安现在正在建立直达客户的联系，必须要听清客户的声音，让我们的执行团队都要去了解用户，这是这一年多年来长安能够以客户为中心做到最大最大的变化。”谭本宏说，“后面你们能看到我们一些产品，我不能保证这些产品完全能够满足消费者需求，但是我们现在用什么样的技术，做什么样的造型，我们的理解是不一样的。”

改变需要时间，而目前的长安亟需看到的是效率，降低22万辆库存、降成本54亿元就是低谷期最需要的效率。

“大家想象一下，我们降低200亿的资金占用会对效益产生多大的提升。我们在不断地追求OTD的时间，每半天每半天往上提，库存一台车一台车往下降，我们降了22万台车，差不多降了40%。”谭本宏说，长安的库存系数已经降到1.5-1.6。

另一个转变是，传统主机厂是品牌主，与供应商、经销商是甲乙方、AB角的关系，长安近两年尝试做开放、融合的朋友圈。

长安之前的合作伙伴是福特、马自达、标致雪铁龙，而现在的合作伙伴是腾讯、百度、蔚来这些科技企业、新兴企业，与一汽、东风合资的T3也专注于出行这个新领域。

基于今年复杂低迷的整体形势，许多主机厂主动下调了全年销量目标。张宝林透露，长安的下半年工作会上确定了全年销量目标不变，“必须要实现我们确定的经营目标，特别是盈利目标，是坚定不移要做下去的。”